DIRETORES ASSOCIADOS

Angela Pieruccini
pieruccini@parceiros-consulting.com
Emmanual Gavache
gavache@parceiros-consulting.com

sexta-feira, abril 30, 2010

APRESENTAÇÃO PARCEIROS-CONSULTING









Parceiros-Consulting é uma empresa de Consultoria em Desenvolvimento Organizacional, com sede na cidade de Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, e parcerias internacionais estabelecidas na Argentina, França e Espanha.Fundada no ano de 1.986, tem uma atuação de mais de vinte e dois anos na área, embasada em atualizações permanentes, metodologia científica e uso de ferramentas exclusivas nos seus projetos.

Nosso Foco:Desenvolvimento Organizacional, definido como uma intervenção planejada, que busca abranger a empresa como um todo e dessa forma facilitar a mudança cultural da mesma, no que se refere aos seus processos organizacionais. Assim focalizamos o aumento real da eficácia da empresa, utilizando para isso os conhecimentos e práticas obtidos através das ciências sociais, administrativas e do comportamento.

METODOLOGIA: Utilizamos a Metodologia de Consultoria de Processo, desenvolvida por Warren Bennis nos EUA. Consultoria de Processo, enquanto método, privilegia em primeiro lugar o Diagnóstico e Análise da Cultura Organizacional, ou do grupo/setor envolvido no trabalho, objetivando depois propor as intervenções necessárias para uma mudança corporativa planejada, de acordo com as reais necessidades da empresa.

REFERENCIAIS TEÓRICOS:

Teoria da Dinâmica dos Grupos
NTL (National Training Laboratory)
Instituto Tavistock de Formação de Líderes
Insead Business School, Escola de Executivos, França
O Pensamento Sistêmico
Teoria do Desenvolvimento Organizacional, de Warren Bennis

POSSIBILIDADES DE INTERVENÇÕES
FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL:

DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL/GRUPO/SETOR

Cultura Organizacional representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais(padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimentos), aceitos e partilhados por todos os membros da organização e que, de certa forma,tornam essa organização única. A Cultura não é estática e permanente, sofrendo alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas.
Assim, através de várias ferramentas combinadas, efetuamos o mapeamento da Cultura Organizacional vigente na organização, para depois, em conjunto com o cliente, realizarmos uma Análise dos resultados, identificando os aspectos impulsionadores que devem ser mantidos e os aspectos restritivos que devem ser eliminados. Após essa fase elaboramos o projeto de implementação da nova Cultura Organizacional, de acordo com as crenças e valores subjacentes a esse processo. O processo acontece de maneira semelhante, porém dentro do limite correspondente, quando se refere ao Diagnóstico de um Grupo específico, Equipe ou Setor.

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL,COMPETÊNCIAS NO MANAGEMENT

O Desenvolvimento Gerencial resulta na aquisição , expansão ou reformulação de conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma planejada e sistemática, para melhoria do desempenho atual e, ao mesmo tempo, possibilidade de preparação para posições de nível superior. Dessa forma, nossa intervenção para Competências no Management , tem os seguintes objetivos específicos:
- Promover melhoria de performance do manager, pelo desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais de gestão, melhorando sua atuação como líder de Equipes,
- Estabelecer uma cultura profissionalizada de gestão, previamente definida pela organização,
- Promover o conhecimento das áreas potenciais de habilidades e dos pontos restritivos, passíveis de aperfeiçoamento,
- Promover a integração das diferentes percepções do estilo de management dos participantes, trabalhando sobre as possíveis incongruências entre as mesmas,
- Desenvolver a transversalidade, favorecendo o trabalho Inter-Equipes.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES,TEAM-BUILDING

GRUPO: O desempenho é a somatória das contribuições individuais dos seus membros.
EQUIPE: Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma dessas mesmas contribuições individuais. Uma Equipe é caracterizada pelo alto grau de interdependência entre seus membros, direcionado para a realização de uma meta ou tarefa, gerando sinergia positiva para este objetivo.
Nossa intervenção de Team-Building apresenta os seguintes objetivos específicos:
- Diagnosticar a Cultura vigente na Equipe e o Clima Social dela decorrente, com o objetivo de estabelecer em conjunto os aspectos dessa Cultura para serem fortalecidos e/ou modificados
- Desenvolver competências para o trabalho em Equipe, aumentando a comunicação entre seus membros e criando/fortalecendo vínculos de confiança Intra-Equipe,
--Qualificar o relacionamento interpessoal na Equipe,
- Aumentar a transfersalidade(Inter-Equipes), e em consequência a eficiência na obtenção dos resultados organizacionais.

GRUPO: O desempenho é a somatória das contribuições individuais dos seus membros.
EQUIPE: Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma dessas mesmas contribuições individuais. Uma Equipe é caracterizada pelo alto grau de interdependência entre seus membros, direcionado para a realização de uma meta ou tarefa, gerando sinergia positiva para este objetivo.
Nossa intervenção de Team-Building apresenta os seguintes objetivos específicos:
- Diagnosticar a Cultura vigente na Equipe e o Clima Social dela decorrente, com o objetivo de estabelecer em conjunto os aspectos dessa Cultura para serem fortalecidos e/ou modificados
- Desenvolver competências para o trabalho em Equipe, aumentando a comunicação entre seus membros e criando/fortalecendo vínculos de confiança Intra-Equipe,
--Qualificar o relacionamento interpessoal na Equipe,
- Aumentar a transfersalidade(Inter-Equipes), e em consequência a eficiência na obtenção dos resultados organizacionais.

PROCESSO DE COACHING,ORIENTAÇÃO EXECUTIVA

O Coaching é um processo de orientação e assessoramento para o desenvolvimento pessoal/profissional do cliente, fundamentado numa relação básica de confiança entre Coach/Indivíduo/Organização.
Constitui-se em compromisso mútuo das diferentes partes quanto às metas, ações, recursos e condições, que possibilitem a potencialização dos talentos e competências, bem como o desenvolvimento dos aspectos restritivos, assim permitindo o alcance dos objetivos propostos.
NOSSA METODOLOGIA DE COACHING
Utilizamos uma ferramenta prévia de Diagnóstico para definição posterior conjunta dos objetivos, tempo e resultados do Coaching: Análise de Percepção 360 Graus.
O Diagnóstico facilita de maneira clara e transparente as linhas mestras do processo

FORMAÇÃO DE LÍDERES: PLANO DE SUCESSÃO,GESTÃO DE CARREIRA

Acreditamos que cada organização, dentro dos modernos conceitos de Gestão do Conhecimento, Learning Organization e Inteligência Estratégica, entre outros, deveria preocupar-se internamente com formação de líderes, preparando-se na sucessão dos cargos-chave no futuro e fazendo gestão de carreira dos seus executivos.
Nossa intervenção Formação de Líderes inicia desde o auxílio na montagem dos critérios de participação no programa, passando pela construção completa e coordenação dos módulos técnicos e comportamentais, incluindo trabalho de conclusão, até a assessoria na criação do plano de retenção desses líderes formados.
O Plano de Sucessão faz parte dos critérios de participação no Programa e será objeto de Consultoria específica dentro desta intervenção.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL,EU E OS OUTROS

Competência Interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de acordo com os seguintes critérios: percepção acurada da situação interpessoal e de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação; habilidade de resolver eficazmente os problemas interpessoais, de tal maneira que não ocorram regressões, alcançando soluções de uma forma eficiente, que permita aos envolvidos seguir trabalhando juntos e atingir os resultados propostos.
Competência Interpessoal é uma habilidade indispensável para todo cargo de gestão, portanto deve anteceder os Programas de Desenvolvimento Gerencial e Construção de Equipes. Não há possibilidade de um management eficaz sem a necessária base de percepção, comunicação e processo de abertura e feedback.

PROGRAMAS ESPECÍFICOS,NECESSIDADES ESPECÍFICAS DOS CLIENTES

Temos um trabalho diferenciado dirigido às necessidades dos nossos clientes, resultado de uma extensa experiência adquirida e de distintos programas desenvolvidos junto aos mesmos, validados através de indicadores específicos de resultados.
Para essas intervenções iniciamos sempre através do Diagnóstico da Cultura, e partindo deste montamos o projeto necessário, buscando o auxílio de parceiros externos quando ocorra indicação para tal.

Exemplos de Programas Específicos:
Sucessão de Empresas Familiares,Implantação da Área de RH, Capacitação de Multiplicadores,Formação de Negociadores P/ Ambientes Multiculturais, entre outros

COMPETÊNCIAS

ANGELA PIERUCCINI, DIRETORA PARCEIROS CONSULTING

Graduada em Psicologia pela UCS/RS, Didata em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos, Presidente da SBDG gestão 2004/2005, Pesquisadora de Cultura Organizacional, Praticien Dolquest, Sócia-Diretora e fundadora da empresa Parceiros Ltda desde 1996.Especialista no Desenvolvimento da eficácia coletiva das equipes de direção: desenvolvimento das competências gerênciais, administração de conflitos, processos de tomada de decisão e delegação, desenvolvimento de habilidades executivas para administração de diferentes culturas e coaching de dirigentes
Especialista no Desenvolvimento de Competências em Management, incluindo formação de gestores de equipes e facilitadores de grupos, bem como capacitação de Consultores Internos. Master em Desenvolvimento de Equipe : desenvolvimento das competências nas habilidades técnicas e comportamentais, objetivando uma evolução das mesmas para Equipes de Alta Performance.
Estruturação dos processos de sucessão em empresas familiares e não-familiares, inclusive em nível de Avaliação e Desenvolvimento do Plano de Carreira.
Intervenções de Diagnóstico e Desenvolvimento Organizacional em situações de fusões/aquisições e mudança organizacional, envolvendo nova estruturação dos processos de gestão e integração das diferentes culturas.Está habituada a conduzir missões de aconselhamento/facilitação em ambientes multi-culturais, incluindo trabalhos de Consultoria para clientes espanhóis, franceses, ingleses, africanos, mexicanos, americanos e sul-americanos
Especialista ma Metodologia Dolquest de Perfil e Coaching P/ Executivos

EMMANUEL GAVACHE, DIRETOR PARCEIROS CONSULTING

Graduado em Engenharia pelo ESB/CEDEP- INSEAD da França, Manager de grupos internacionais, Diretor de Purchasing da Capgemini e Sócio-Diretor da empresa Parceiros desde 2005.
Responsável pela criação de grandes direções internacionais, desde o recrutamento, seleção e desenvolvimento das equipes de trabalho, até a elaboração de estratégias de marketing e relacionamento com fornecedores/prestadores de serviço, incluindo a organização e realização de conferências e seminários internacionais na Europa, Mercosul, China e India.
Especialista no desenvolvimento da eficácia coletiva das equipes de direção, no desenvolvimento de habilidades executivas para administração de diferentes culturas e coaching de dirigentes, estando habituado a conduzir missões de aconselhamento em ambientes multi-culturais, incluindo projetos executivos com equipes brasileiras, espanholas, francesas, inglesas, americanas e indianas, tendo sido responsável pela direção da joint-venture entre General Motors, Renault e Nissan para um projeto específico, conduzindo diferentes equipes para um mesmo objetivo.
Especialista em Diagnóstico/Auditoria Organizacional,
Master na condução de Treinamentos de Aquisição de Competências p/ Management, Especialista em Intervenções de Diagnóstico e Desenvolvimento Organizacional em situações de fusões/aquisições e mudança organizacional, envolvendo uma nova estruturação dos processos de gestão e integração das diferentes culturas.
Mestre em Negociação
Especialista na Metodologia Dolquest em Perfil e Coaching P/ Executivos
Mestre em Desenvovimento de Management P/ Executivos de Primeiro e Segundo Nível

BLADE RUNNER, A SOCIEDADE DO FUTURO?






Um clássico inesquecível, projetando o futuro de forma assustadora, porém pleno de reflexões sobre a vida e a morte.Andróides que desejam viver e humanos que desejam matar. Os primeiros são criminosos e os segundos salvadores? Difícil definir bem e mal, certo e errado, num filme onde cada cena tem muitos significados e cada descoberta é uma nova interrogação. Seriamos todos Replicantes? Quem sabe.

ANÁLISE

Blade Runner, de Ridley Scott (1986), é um dos filmes cult da década de 1980, mesclando policial noir e ficção-científica na Los Angeles de 2019. Logo na tela de abertura, uma apresentação do problema do filme: “No inicio do século XXI a Tyrel Corporation criou os robôs da série Nexus,virtualmente idênticos aos seres humanos. Eram chamados de replicantes. Os replicantes Nexus 6 eram mais ágeis e fortes e no mínimo tão inteligentes quanto os Engenheiros genéticos que os criaram. Eram usados fora da Terra como escravos em tarefas perigosas da colonização planetária. Após um motim sangrento realizado por um grupo de Nexus 6, os replicantes foram declarados ilegais sob pena de morte. Policiais especiais, os blade runners, tinham ordens de atirar para matar qualquer replicante. Isto não era chamado execução, mas sim ‘remoção’.”

A seguir, aparece a data (e local) da trama de Blade Runner – Los Angeles, novembro de 2019.Rick Deckard (interpretado por Harrison Ford), é caçador de replicantes, ou blade runner, destacado para “aposentar” um grupo de Nexus 6 que fugiram do seu local de trabalho. Sob o comando do replicante Roy Batty (interpretado por Rutger Hauer), os Nexus 6 buscam prolongar seu tempo de vida. Apesar de serem tão ágeis, fortes e inteligentes quanto qualquer ser humano, eles têm apenas quatro anos de vida.

Ao lado desta trama principal, podemos destacar uma trama secundária: o envolvimento afetivo de Deckard com Rachael (interpretada por Sean Young), também replicante, secretária de Tyrel, dono da poderosa corporação industrial produtora dos Nexus 6 (Tyrel diz: “Nossa meta é o comércio. Nosso lema é ‘mais humanos que os humanos’”).
Blade Runner é um filme de caçada humana, onde, de certo modo, todos buscam algo: Deckard busca encontrar seus alvos, mas percebemos também que ele busca a si próprio. Persegue o amor de Rachael, que está imersa na busca de sua identidade inexistente. Os Nexus 6 buscam desesperadamente mais tempo de vida. Blade Runner é uma odisséia de homens e mulheres, humanos e pós-humanos, em busca da sua individualidade.

É um filme de ação intensa que contém uma profunda reflexão filosófica sobre o problema da identidade do homem, debilitada pelo descentramento do sujeito humano diante da vigência das tecno-estruturas burocrático-corporativas do mundo dominado pelo capital. É o caso de Deckard, individuo solitário, obrigado pelos dispositivos policiais e corporativos a “aposentar” os replicantes (apesar de ter-se aposentado, no sentido usual do termo, Deckard é convocado a utilizar sua habilidade de investigador policial, ou melhor de blade runner, para caçar os Nexus 6). Sua vida pregressa é obscura, escondendo talvez algo incriminador, pois percebe-se que o convencimento de Deckard é um jogo de chantagem feito pelo chefe de polícia.
Como diz ele: “Conheço o jogo meu chapa. Se não topar, está acabado.”)

Enfim, o cenário de Los Angeles em 2019 é opressivo, onde a individualidade humana é tão-somente uma sombra molhada pela constante chuva negra, decorrente de um ecossistema devastado. Como construção histórica, a identidade do homem como sujeito da modernidade encontra-se irremediavelmente obliterada. A distopia noir de Blade Runner tende a negar, em si, qualquer prcesso de individuação. O sistema, com suas derivações destrutivas no plano ambiental, coloca no centro do cosmo o fetiche das coisas, isto é, as tecnoestruturas urbano-corporativas com seus aparatos policiais e de manipulação midiática, como, por exemplo, o out-door móvel que preenche a paisagem superior da cidade e insiste em anunciar as maravilhas do paraíso distante.

Diz no inicio do filme a mensagem publicitária: “Uma nova vida espera por você nas colônias interplanetárias. A chance de iniciar em uma terra dourada de oportunidades e aventuras! Vamos para as colônias!”. E a mensagem do grupo Shimago-Dominguez Corporation conclui dizendo: “Ajudando a América a entrar no Novo Mundo”.
Pelo que se percebe, a crise de identidade não é apenas de homens e mulheres, de humanos e pós-humanos, mas atinge inclusive o próprio Estado-nação, ou seja, os EUA, onde é perceptível a presença marcante (e dirigente) de estrangeiros (japoneses e chicanos). Na verdade, os EUA não são mais o Novo Mundo, mas sim as colônias interplanetárias criadas pelas corporações industriais (com certeza, de acesso seletivo e excludente).

Em Blade Runner são destacadas as luzes de néon de propagandas das corporações industriais, emoldurando um cenário urbano tão opressiva quanto a chuva ácida persistente e as vias cheias de transeuntes, um imenso bazar desterritorializado, tecno-asiático, de incrustações mafiosas, com bairros decadentistas, prédios abandonados ocupados por ateliers hightech de fornecedores tecnológicos de ponta (por exemplo, a oficina hightech de J. F. Sebastian está num prédio abandonado, local em que ocorrerá o duelo derradeiro entre Deckard e o replicante Roy). Na verdade, a Los Angeles de 2019 é uma imensa Chinatown, de homens e mulheres incapazes de migrar para o paraíso distante, privilégio territorial da classe dos capitalistas e congêneres.

É interessante que a clivagem de classe assume, de forma radical, dimensões sócio-territoriais: os homens despossuídos, embora proprietários de força de trabalho ou de mercadorias que vendem no bazar global, de fato, herdarão a Terra, mas uma Terra devastada enquanto ecossistema, pela lógica do capital predador. Estamos diante do resultado supremo da sociedade extratificada. Diante de um espaço territorial exaurido no decorrer de uma modernização predatória, os capitalistas decidem “curtir” sua vida (e uma suposta identidade humana) em paraísos distantes,”...terra dourada de oportunidades e aventuras”, colônias espaciais, artifícios urbano-sociais, servidos por uma coorte de replicantes, novos servos pós-modernos, êmulos funcionais de homens e mulheres. O capital tende sempre a criar novas fronteiras de colonização para si, embora possuam o sentido ilusório de um “Novo Mundo”.

Mas a identidade humana é debilitada não apenas pelo cenário da Los Angeles de 2019, com seu urbanismo opressor e sua humanidade non-sense (o que é o homem sem a utopia?), mas pelo próprio desenvolvimento tecno-científico e da engenharia genética que criou os novos objetos vivos, os replicantes, imagens perfeitas do homem (ou como disse Tyrell: “mais humano que os humanos”), objetos técnicos complexos que desencantam irremediavelmente qualquer idéia de uma unicidade humana (Walter Benjamin já demonstrou que a reprodutibilidade técnica tende a ocasionar a perda da aura da obra de arte e diríamos nós, da própria vida, no caso dos replicantes).

Os avanços da técnica, de forma contraditória, afirmam a individualidade do homem, como iremos verificar no decorrer de Blade Runner. Podemos dizer que é através da experiência de vida dos replicantes que tende a ocorrer a apreensão da identidade humana perdida, ou em processo de perda. Na verdade, o homem se encontra através de seus objetos vivos (uma contradição em termos). É no decorrer desta busca desesperada dos Nexus 6 que conseguimos apreender o significado (e valor) da nossa experiência.

Ora, nós temos o que eles buscam: tempo de vida e memória. Esta é base da hominidade em Blade Runner. Mas o que nós temos é passível de debilitação sob o sistema.
O tempo de vida se interverte em tempo de trabalho e a memória se degrada por conta da presentificação crônica instaurada pelo sócio-metabolismo do capital.

Os replicantes, embora não sejam do gênero humano, mas sim objetos técnicos complexos, produtos do trabalho humano, da engenharia genética e de seus avanços fantásticos, reivindicam um atributo elementar da hominidade: tempo de vida. O tempo é o campo de desenvolvimento humano, já destacava Marx. Ter apenas quatro anos de vida, como os Nexus 6, é muito pouco para inteligências ágeis e complexas que sonham alcançar a almejada hominidade.

É claro que tal discrepância entre potencialidades de desenvolvimento e tempo de vida é dilacerante. A busca por mais tempo torna-se uma “estranha obsessão”. Tyrel reconhece tal dilema dos replicantes quando diz a Deckard: “...eles são emocionalmente inexperientes, têm poucos anos para coletar experiências que nós achamos corriqueiras. Fornecendo a eles um passado criamos um amortecedor para sua emoção e os controlamos melhor.”

Na verdade, o objetivo de Tyrell é controlar sua criação, os Nexus 6, evitando que tal “estranha obsessão” signifique motins (como ocorreu com os seis replicantes “caçados” por Deckard). A manipulação da memória é capaz de amortecer tal sofrimento psíquico e controlar suas disposições insurgentes. Ao fornecer um passado para os replicantes, a Tyrell Corporation manipula sua memória e os controla melhor. É interessante a sugestão do filme Blade Runner em considerar a manipulação da memória através da atribuição de um passado imaginário, prática intensiva dos dispositivos midiáticos do sistema, como uma forma de controle social.

Mas a ciência humana está imersa num paradoxo (o paradoxo de Blade Runner): ainda não conseguiu compatibilizar vida intensa e maior inteligência com maior tempo de vida. Ao reivindicar mais tempo de vida (“o criador pode consertar a criação?” – pergunta o Nexus 6), o replicante Roy ouve de seu criador Tyrel o seguinte: “Fazer alterações na evolução de um sistema orgânico é fatal. Um código genético não pode ser alterado depois de estabelecido. Quaisquer células que tenham sofrido mutações de reversão dão origem a colônias reversas, como ratos abandonando o navio...” E Tyrel conclui: “A luz que brilha o dobro arde a metade do tempo.”

O diálogo entre Roy e Tyrell é uma das cenas mais significativas de Blade Runner. Expressa um lancinante paradoxo(diz Tyrel: “Você foi feito o melhor possível. Mas não pode durar”). É a suprema contradição entre o desenvolvimento complexo do processo civilizatório e das forças produtivas do trabalho e a forma social do capital. É uma aguda injustiça ter tanta inteligência e intensa ânsia de viver e tempo de vida tão curto. Na verdade, os replicantes atingiram, tal como Hal 9000 em 2001-Uma Odisséia no Espaço, o limiar da hominidade. E tal como Hal 9000, se rebelam e são “desligados” (ou “aposentados” – no jargão da Tyrell Corporation).

Ora, Roy (e Tyrell) estão diante de um limite objetivo da engenharia genética (como ele expressou no diálogo acima). É claro que Tyrell está justificando a impossibilidade de alterar o código genético de Roy e de seus amigos replicantes.
O que não significa a impossibilidade de alterá-lo para as demais gerações de Nexus 6 (a reivindicação dos replicantes insurgentes em Blade Runner é meramente contingente – eles querem mais tempo de vida para si e não propriamente para a classe dos replicantes). Insatisfeito com Tyrell, Roy mata seu criador.

O drama dos replicantes é o drama humano. Em Blade Runner, como já destacamos, é através do drama de seus objetos técnicos inteligentes que apreendemos a tragédia humana. Ao ouvir de Tyrell que não podem obter um tempo de vida extendido, os Nexus 6 colocam-se diante de uma impossibilidade concreta dada pelo estágio de desenvolvimento da engenharia genética. Existe, deste modo, um limite técnico – mas perguntaríamos: é apenas um limite técnico ou tecnológico?

Nesse caso, merece a distinção entre técnica e tecnologia, onde a tecnologia é a forma social da técnica. E numa situação de contradição aguda entre forma social do capital e desenvolvimento humano humano-genérico, a própria tecnologia colocaria limites irremediáveis à técnica. Eis mais uma determinação da tragédia dos Nexus 6.

Enfim, não é suficiente o “cogito ergo sum” (como disse a replicante Pris para J.F. Sebastian: “Penso, Sebastian, logo existo”). Ou seja, não basta apenas “pensar para existir” (a referência sarcástica à famosa frase de Descartes sugere uma critica do racionalismo cartesiano, base da filosofia do sujeito e da civilização do capital). Estamos diante de uma aguda contradição: o homem demonstrou ser capaz de dar a vida, mas não conseguiu ainda ser capaz de dar-lhe um sentido. Ou melhor, o homem ainda não se tornou capaz de constituir um campo de desenvolvimento humano, onde a vida possa ser plena de sentido. Os Nexus 6, em seus curtos quatro anos de vida útil, estão condenados a sofrer de forma infinitamente intensa esta experiência trágica. Talvez nós, homens e mulheres, possamos sofrê-la de forma mitigada.

Os replicantes podem ser considerados a síntese intensa da tragédia humana. É o que a biotecnologia complexa de Blade Runner conseguiu demonstrar. A morte de Tyrel é uma morte metafísica. A cena do criador sendo dilacerado pela própria criatura é uma das mais significativas cenas do cinema do século XX. É um gesto supremo de insatisfação existencial. É um gesto totalmente absurdo, como a própria experiência de ser replicante em Blade Runner. Ao esmagar o cérebro de Tyrell, Roy dilacera (e contesta) a perversidade da inteligência humana.

Em Blade Runner, como salientamos acima, percebemos a aguda contradição entre o desenvolvimento das forças produtivas do homem, capaz de criar vida inteligente complexa, e as relações sociais capitalistas imersas na lógica do controle do tempo e do tempo restringido em função da utilidade do capital. Mas é importante destacar o seguinte: a incapacidade da ciência e da técnica da Tyrell Corporation em extender a vida dos replicantes não é apenas um dado objetivo, mas é algo socialmente determinada pelo sistema do capital.

Como dissemos, seria impossível alterar o sistema orgânico de Roy, por exemplo, para garantir-lhe mais tempo de vida; mas nada impediria que novas gerações de Nexus 6 pudessem ter um tempo de vida mais extendido. O que sugere que a afirmação de Tyrell de que “a luz que brilha o dobro arde a metade do tempo” é tão-somente uma afirmação ideológica (Pris, em certo momento num diálogo com J.F. Sebastian, chegou a dizer: “Não somos computadores, Sebastian, somos seres vivos” – negando, portanto, o caráter fetichista dos replicantes).

Enquanto mercadorias complexas, os replicantes estão submetidos à lei do valor. Portanto, devem ter um tempo de vida útil restringido, principalmente quando, na Los Angeles de 2019, deve-se estar sob a vigência plena da tendência decrescente de queda da taxa de utilização decrescente do valor de uso das mercadorias, como observa Mészáros. Deste modo, mesmo não o sabendo, não é apenas contra a perversidade dos limites objetivos da ciência e da técnica da Tyrell Corporation que se revoltam os replicantes, mas contra a lei do valor e a lógica contraditória do capital, que frustra as promessas de uma vida plena de sentido, seja para homens, seja para os replicantes Nexus 6, numa etapa avançada do processo civilizatório.

É interessante observar que um instrumento capaz de identificar os replicantes Nexus 6 é um aparelho de leitura da íris dos olhos. Um detalhe: a presença do olhar em Blade Runner é marcante, não apenas pelo fato dos replicantes serem identificados através da análise de sua íris, mas pela cena de abertura do filme, que mostra um close-up magistral dos olhos de Deckard contemplando o cenário sombrio de Los Angeles. Em sua íris se reflete a distopia da América. Na verdade, como se diz, a imagem dos olhos é expressão da “janela da alma”, da subjetividade avassalado do homem diante do sistema do capital. A presença deste olhar que ocupa a extensão da tela é marcante também em “2001 – Uma Odisséia no Espaço”. Assim como sugerimos uma aproximação entre os Nexus 6 e HAL 9000, podemos fazer o mesmo entre Deckard e Frank, personagem do filme de Stanley Kubrick.

Através de um teste de perguntas e respostas e do aparelho de leitura da íris dos olhos, utilizada nas sessões de interrogatórios pelos policiais blade runner, se busca verificar não apenas relatos de memória, mas a coerência das respostas dadas (o que sugere uma atitude-padrão no mundo social de Blade Runner). “É um teste criado para provocar uma resposta emocional”, como observa o blade runner. Estamos diante de um instrumento de aferição da socialidade e da consciência coletiva, de valores e atitudes sociais politicamente corretas (no sentido durkheiniano). O que significa que, no mundo social de Blade Runner, a identidade humana é constituída não apenas por um lastro de memória pessoal, mas por um arcabouço de socialidade e de memória coletiva, background de reações emocionais (e lingüísticas) previsíveis.

Ora, os replicantes não possuem tais lastros da experiência humana. Aliás, podem até possui-las, mas são meras próteses, implantes assumidos de outros homens e mulheres. Por exemplo, a experiência de memória de Rachel é um implante da experiência de vida da sobrinha de Tyrell (Rachael chega a dizer, imersa em crise de identidade impossível: “Não sei se sou eu ou a sobrinha de Tyrell”). Enfim, suas memórias pessoais não pertencem a si, mas são de outrem (Deckard diz para Rachael: “... não são suas memórias, são de outra pessoa”). Eis um agudo estranhamento dos replicantes. Eles não escolheram suas memórias. Mas, afinal, quem as escolhe? – como poderia nos dizer Gaff (o policial, interpretado por Edward James Olmos).

Deste modo, Rachael está diante de certo estranhamento. Ela sente-se profundamente incomodada com sua condição replicante. É próprio da sua natureza, ser incapaz de possuir memória de vida pessoal única. Para ela, a memória é um simulacro expresso em imagens fotográficas. Na verdade, Rachel, como o mundo midiático de Blade Runner, está totalmente imersa num mundo de imagens fotográficas (basta verificar, por exemplo, os detalhes do escritório do chefe de policia de Los Angeles que conversa com Deckard, logo no inicio do filme e do próprio apartamento de Deckard – a presença de inúmeros quadros de fotografias é marcante, o que pode nos levar a refletir: se seriam eles todos replicantes; ou será que são meros homens em processo de desesfetivação de sua identidade humana pela corrosão da memória pessoal ou pela manipulação avassaladora de suas experiências de vida passada?).

Mas, as fotografia da replicante Rachael são necessárias para afirmar para si própria o simulacro de sua identidade pessoal. Na verdade, tais representações, ou melhor, signos, de memória, são quase uma extensão de si. O que se coloca, a partir da experiência de Rachael em Blade Runner é o seguinte: até que ponto nossas memórias pessoais são nossas e não representações (ou signos) protéticas, implantadas pelo complexo midiático vigente do sistema do capital, que produzem, por exemplo, nostalgia de um tempo não-vivido, mas percebido no plano imagético? Na verdade, como percebemos, o mundo social de Blade Runner é o mundo da aguda manipulação da subjetividade.

É a chegada de Deckard que irá problematizar a condição replicante de Rachael. Ele sente amor por ela. Por isso Deckard irá lhe ensinar a socialidade dos afetos, quase para dar completude ao simulacro de sua identidade humana. Nesse caso, o que parece ser, tende a se tornar.. De fato, ao agir como mulher, Rachael tornar-se-á mulher. Em Blade Runner, a afirmação da hominidade ocorre através da práxis auto-consciente, reflexiva e mimética.

Neste momento, estamos diante da pedagogia da práxis mimética, aquilo que Aristóteles considerava fundamental no próprio ato da educação. Em Aristóteles, a arte de aprender se reduz a imitar por muito tempo e a copiar por muito tempo. Diz Vergnières, a respeito da ética de Aristóteles: “Adquire-se tal ou qual disposição ética agindo de tal ou qual maneira. O caráter não é mais o que recebe suas determinações da natureza, da educação, da idade, da condição social; é o produto da série de atos dos quais sou o principio. Posso ser declarado autor de meu caráter, como o sou dos meus atos.” (VERGNIÉRES, 1999). Ao ensinar a Rachel a socialidade dos afetos através da formação de hábitos, da imitação, de ações ponderadas, Deckard se contrapunha à imposição da natureza dada, do destino inscrito pela Natureza ou pela lógica da tecnologia.

No caso da distopia de Ridley Scott, existe um intenso jogo de manipulação, objetivo e subjetivo. O ato de manipulação não ocorre apenas na dimensão da exterioridade (a manipulação que outrem exerce sobre mim, como é perceptível nas propagandas de néon em Blade Runner); mas a manipulação percorre a dimensão da interioridade, aparecendo como intensa auto-simulação (o ego manipula a si mesmo, buscando constituir uma identidade pessoal auto-referenciada – no caso dos replicantes, uma identidade irremediavelmente estranhada). O que Blade Runner sugere é que, talvez a tragédia dos replicantes seja a verdadeira tragédia humana (o que demonstra que a ficção-científica expõe de forma invertida, e até fetichista, a verdade da condição humana).

Em Blade Runner existe uma outra situação paradoxal: o caçador, aos poucos, se transforma em caça. Ao longo da narrativa, Deckard, que persegue os replicantes, torna-se, na cena final, perseguido pelo último dos Nexus 6, Roy Batty, que dá-lhe uma “lição de vida”. Ou seja, poupa-lhe da morte, demonstrando ser a vida um valor supremo para ele (ora, ao matar Tyrell, Roy expressa um gesto de afirmação da vida, demonstrando uma suprema indignação com seu destino).

Na sua derradeira cena, o replicante Roy traduz o que é próprio da condição humana sob o sistema do capital. Disse ele: “Uma experiência e tanto viver com medo, não? Ser escravo é assim.” E sentindo de forma intensa o paradoxo de Blade Runner, isto é, a angústia de inteligências agudas e de alta sensibilidade estética diante de uma vida fugaz e supérflua, Roy observa: “Eu vi coisas que vocês nunca acreditariam. Naves de ataques em chamas perto da borda de Orion. Vi a luz do farol cintilar no escuro, na Comporta Tannhauser. Todos esses momentos se perderão no tempo como lágrimas na chuva.” O replicante Nexus 6 sente a angústia do tempo, destacando a unicidade (e fluidez) da sua experiência singular de vida. Conclui, dizendo: “É hora de morrer” (tal como os personagens da peça “Os Que Têm a Hora Marcada”, de Elias Canetti).

Enfim, Blade Runner é permeado de paradoxos magistrais, que são contradições dilacerantes. Vejamos alguns detalhes: os replicantes que fugiram eram 6. Um deles, morreu na fuga. Então, 5 são os que deveriam estar sendo perseguidos. Mas só temos conhecimento de 4 na versão do diretor. Ou ainda: se Deckard seria um replicante (como sugere a versão do diretor), Gaff também não o seria? Enfim, quem nos garante – como já sugerimos acima - que o mundo social de Blade Runner não seria constituído por replicantes medianos, meros simulacros de homens e mulheres, onde os Nexus 6 seriam versões sofisticadas, os super-homens de 2019 ? Outro detalhe curioso é o sonho de Deckard, o sonho do unicórnio, acrescido na versão do diretor. O que ele significa? Teria o unicórnio do sonho de Deckard alguma relação com o unicórnio de palito feito por Gaff no final do filme?. Mera coincidência ou haveria alguma relação causal com um significado latente?

Mas o que nos interessa são os significados críticos do filme Blade Runner. Ele é um pré-texto magistral para apreendermos os dilaceramentos humanos diante da opressão do capital. O mundo social de Blade Runner é um mundo capitalista, com a presença visível dos ícones das corporações globais, cintilando em luzes néon num cenário distópico. Torna-se visível através do exagero metodológico da ficção-científica alguns elementos contraditórios desta sociabilidade estranhada. Já destacamos o problema da identidade humana, da impossibilidade da vida plena de sentido num sistema de tempo de vida restringido, de memória protética e de sociabilidade estruturada (drama trágico explicito, até como “tipo ideal”, pelos replicantes Nexus 6 ).

É possível destacar, dentre os múltiplos detalhes significativos do filme, alguns elementos sobre o mundo do trabalho em Blade Runner. Por exemplo: a Tyrell Corporation é uma empresa-rede tendo em vista que se utiliza do trabalho subcontratado de fornecedores, que contribuem para a produção das mercadorias-objetos técnicos complexos (os replicantes). Os fornecedores, pequenas oficinas de técnicos altamente especializados, não conhecem o resultado final de sua atividade. Produzem apenas um determinado componente daquela estrutura biotecnológica. Por exemplo, quando o replicante Roy visita a oficina de trabalho de um dos fornecedores da Tyrell, ele nada sabe sobre os demais componentes de um organismo Nexus 6. Especializou-se apenas em elaborar os olhos – mas nada sabe sobre o dispositivo capaz de dar mais tempo de vida aos replicantes. É sintomático que Ridley Scott tenha escolhido a atividade estranha do produtor dos olhos para expressar a paradoxalidade do capital e sua fragmentação da atividade produtiva. Os que produzem os olhos estão cegos sobre o produto final. Eis uma dimensão suprema (e paradoxal) da produção capitalista.

Outro paradoxo de Blade Runner é a relação do personagem J.F. Sebastian, projetista genético, um dos criadores dos Nexus 6, que, tal como eles, sofre de decrepitude acelerada. Ou seja, J.F. Sebastian sofre de envelhecimento precoce, (Síndrome de Matusalém). Por isso não conseguiu migrar para as colônias interplanetárias. Como disse ele: “não passei no exame médico” (o que confirma o acesso seletivo e excludente ao Novo Mundo). Um detalhe curioso são os bonecos vivos da oficina de J.F. Sebastian. Inclusive, um deles representa um militar com nariz de Pinóquio (uma crítica velada à corporação militar tão poderosa na América?). Aliás, é possível um paralelo entre J.F. Sebastian e o artesão Gepeto, personagem do conto Pinóquio, de Carlo Calodi. Talvez J. F. Sebastian seja o Gepeto pós-moderno, solitário e decrépito, que se apaixona por Pris, um dos Nexus 6 em fuga, modelo básico de prazer; e é através de J.F. Sebastian que Roy e Pris têm acesso ao criador dos Nexus 6, Tyrell, misto de cientista genial e mega-investidor bem-sucedido (um Bill Gates do mundo de Blade Runner?).

Talvez seja interessante uma análise do personagem Tyrell, dono da corporação industrial que produz os replicantes. Tal como J.F. Sebastian, é um gênio solitário, parceiro do projetista genético no jogo de xadrez, investidor diuturno no mercado financeiro (na sua última cena, aparece deitado na cama orientando seu operador financeiro a vender 66 mil ações...). Do mesmo modo, tal como Sebastian, é cercado de objetos vivos – a coruja e a secretária Rachael. É provável que Tyrell cultive uma prazer estético (e libidinal) pelos seus objetos vivos.

Outro detalhe interessante do mundo do trabalho em Blade Runner é que os Nexus 6, geração superiores de replicantes, são altamente especializados (por exemplo, o replicante Roy Batty é um modelo de combate, e Pris, é um modelo básico de prazer, demonstrando que a sofisticação de habilidade cognitiva e instrumental é acompanhada por uma especialização).

Além disso, o mundo do trabalho de Blade Runner é constituído por uma mancha de “informalidade”, de trabalhadores por conta própria, alguns altamente especializados, que utilizam high technology (Deckard recorre aos serviços de uma artesã hightech para identificar o número de código de um fragmento de escama encontrado nos vestígios deixados por Zhora, uma dos Nexus 6). Ora, neste cenário pós-moderno conciliam-se degradação ambiental (e pessoal) com high tecnology. O mundo do trabalho é um imenso bazar de atividades de serviços industriais subcontratados e de entretenimento de matiz mafioso (expressão de sobrevivências seculares da sociabilidade urbana degradada, como o saloon de Taffey Lewis, onde se apresentava a replicante Zhora com seu número “Sra. Salomé e a Cobra”).

Blade Runner expressa, no melhor estilo pós-moderno, uma bricolagem de situações típicas da temporalidade extendida (e presente) do capital. Passado, presente e futuro estão contidos numa temporalidade hipertensa. Enfim, não existem, a partir da ótica da narrativa, perspectivas de “negação da negação”. No bom estilo de Hollywood, as contradições sociais se traduzem em meras saídas individuais – mas perguntaríamos, parafraseando Gaff, são realmente saídas?
Afinal, quem escapa?

Elenco:

Harrison Ford (Deckard / Narrador)
Rutger Hauer (Roy Batty)
Sean Young (Rachael)
Edward James Olmos (Gaff)
Daryl Hannah (Pris)
William Sanderson (J.F. Sebastian)
Brion James (Leon)
Joe Turkell (Tyrell)
Joanna Cassidy (Zhora)
James Hong (Hannibal Crew)
Morgan Paull (Holden)

PROJETO WINDUSTRY FRANCE













PROJETO WINDUSTRY FRANCE

COORDENAÇÃO E APRESENTAÇÃO EMMANUEL GAVACHE

« L’éolien se tourne vers les savoir-faire industriels français »

Por Emmanuel Gavache
Diretor Manufacturing Distribution Retail /// Industry Capgemini França
Diretor Associado Parceiros-Consulting Brasil

Paris, 31 de Março de 2010

A energia eólica é uma das fontes energéticas mais ativas. Em 2009, foram instaladas respectivamente perto de10 000 MW e de 37 000 MW de novas capacidades na Europa e no Mundo, fazendo dessa energia a primeira forma desenvolvida na Europa o ano passado.
A França, por seu lado, implantou mais de 1000 MW en 2009 e ocupa o quarto ligar no ranking europeu. Esse ritmo deve ser acelerado para responder aos objetivos do Grenelle de l’Environnement, que está prevendo 25 000 MW em 2020, sendo 2 000 MW na construção de moinhos anualmente, representando de 20 a 30 bilhões de euros de investimentos privados, acumulados entre 2010-2020.
A colocação em prática de uma dinâmica industrial eólica francesa perrmitirá, não somente acompanhar o desenvolvimento desse parque no território do país, mas também preservar o saber-fazer e os empregos num contexto de desindustrialização dentro do território nacional
A França possui uma « carta na manga » para esse jogo, graças à sua riqueza e solidez industrial, que pode lhe permitir um posicionamento como ator de primeira linha sobre toda cadeia de valor da fabricação dessa forma de energia.Poucos setores apresentam um potencial de crescimento tão marcante, o que levou SER-FEE e l’ADEME à decisão de iniciar um estudo confiado à Capgemini Consulting, a fim de identificar e sensibilizar os industriais franceses suscetíveis de um posicionamento nesse mercado. O comitê de pilotagem é formado por um Departamento associado ao Ministério da Ecologia, da Energia, do Desenvolvimento Sustentável e do Mar, assim como também ao Ministério da Economia, das Finanças e do Emprego.
Os resultados do estudo mostram que as empresas francesas dispõem de inegáveis trunfos, advindos das suas competências históricas na indústria pesada, encontrados na metalurgia, na aeronáutica, nos canteiros navais.Um gerador de energia eólica compreende onze grandes componentes sobre os quais mais de 150 empresas nacionais manifestaram seu interesse. As respostas vieram de setores industriais bastante variados, com uma grande diferenciação no saber-fazer, potencialmente transportáveis ao projeto. Igualmente demonstraram que o conjunto do espectro dos componentes poderia ser coberto pelas empresas frencesas em um prazo de 12 a 36 meses.
As áreas francesas decorrentes da fabricação de grandes componentes eólicos devem capitalizar suas expertises para se impor no mercado. Para isso, será necessário levantar diversos obstáculos identificados por esse estudo : o mau conhecimento dos mercados eólicos internacionais, uma presença de fornecedores históricos com quem será necessário concorrer e o risco associado à todo projeto de diversificação. Para obter sucesso, o lançamento deve apoiar-se sobre uma “inteligência coletiva », sustentando-se na colaboração recíproca e troca de informações entre os participantes. É nestas condições que uma indústria eólica francesa forte poderá se desenvolver antes que seja muito tarde para entrar neste mercado.
O acompanhamento da área necessita um projeto de 18 a 24 meses,pilotado pelos poderes públicos e os profissionais representados pela SER-FEE,, e fazendo trabalhar em rede os 300 industriais identificados. Esse projeto permitirá às empresas explorar todas as oportunidades potenciais do mercado eólico, e de inivar muito rapifamente em um setor onde a rapidez é um fator-chave,Seules une mise en réseau organisée et la création d’une vision de filière permettront d’atteindre ces deux résultats.

‘* SER : Syndicat des Energies Renouvelables, FEE : France Energie Eolienne é o ramo eólico do SER


I. A França deve tomar o lugar que lhe convém, dentro de um eólico com :

A. Um mercado mundial e europeu muito dinâmico

Em nível mundial, as numerosas perspectivas de desenvolvimento dp eólico representam um mercado de 500 à 1 000 bilhão de euros acumulados no decênio 2010-2020, 350 000 à 700 000 MW de capacidades suplementares instaladas. No momento, esta indústria emprega de 400 000 à 500 000 pessoas, cifra que pode chegar até um milhão em 2020.


A possibilidade de criação de empregos é muito importante. Com forte taxa de crescimento anual de mais de 25% em 10 anos, a área eólica já permitiu a criação de milhares de postos pelo mundo.
Por exemplo, 60 000 pessoas na Alemanha, 30 000 na Espanha e
150 000 em toda Europa. Um estudo de ’EWEA indica que durante os próximos cinco anos a energia eólica permitirá a criação de 33 empregos por dia.

B. Uma liderança européia que a indústria francesa pode reforçar

Entre os dez principais construtores mundiais de eólicos, sete são europeus : Vestas, Enercon, Gamesa , Siemens, Nordex, Acciona, Repower.

Mesmo assim, a competição mundial é viva e certos construtores nos mercados emergentes se desenvolvem em ritmo muito veloz.
Os mercados em forte crescimento são indianos(Suzlon) e chineses(Goldwind). A Coréia do Sul é particularmente dinâmica na diversificação do seu setor naval para a indústria eólica.

A decolagem de uma indústria francesa reforçará a liderança européia, tratando-se de uma oportunidade para ser efetivada rapidamente, dentro de um setor em constante progressão..

Os construtores se interessam por uma parceria com empresas francesas, pelas seguintes razões específicas:

• A indústria eólica necessita de uma expertise pontual. Inúmeras necessidades em matéria de P&D e engenharia são identificadas. Por exemplo, para desenvolver peças mais leves e de grande dimensão, que aumentam a força e o rendimento das máquinas. Isso necessita competências muito específicas em matéria de mecânica de fluidos, de mecânica de materiais, de eletrônica, etc.
Em conseqüência, as empresas especializadas nesses domínios serão chamadas a desempenhar um papel fundamental.

• Os construtores desenvolvem seus mercados em novos territórios, e por consequência,devem utilizar o saber-fazer local. Eles devem igualmente diversificar suas fontes de fornecimento para diminuição de custos, sendo a razão da estratégia de diversificação do seu portfolio de fornecedores de componentes industriais.

• Como conclusão, os construtores estão à procura de parceiros fortes, capazes de os acompanhar mundialmente, até o fornecimento de mercados na América do Norte e na Ásia. Diversos industriais franceses são capazes de preencher esse espaço junto a eles.

• Portanto:

A França possui um capital histórico dentro da indústria pesada, nos grandes métiers necessários à fabricação de eólicos :

A metalurgia, a mecânica ou a mecatrônica : um eólico é composto de inúmeros elementos mecânicos, que devem ser de grande qualidade para resistir a fortes cargas e funcionar 80% do tempo durante uma quinzena de anos.
A Aerodinâmica : A concepção e a fabricação de eólicos necessita uma expertise nos materiais compostos, a fibra de vidro, as resinas, o carbono encontrado no saber-fazer das empresas presentes na aeronáutica ou na construção naval. Ao mesmo tempo devem conjugar uma grande solidez e leveza.
A eletrônica de potência e conexão elétrica : uma instalação eólica compreende diversos equipamentos (poste de transformador, cabos elétricos...) que permite a injeção da produção na rede. A França dispõe nesse domínio de muitas empresas de reputação mundial(Schneider, Alstom, Areva T&D…)
O BTP : Certas tecnologias necessitam da construção de mastros feitos em concreto com uma centena de metros de altura. A construção de parques eólicos exige trabalhos de engenharia civil pesada, ao nível dos aterramentos ou das fundações. A limpeza dos eólicos demanda igualmente a colocação em prática de um material especializado. No que se refere ao offshore, a realização dos trabalhos de engenharia civil, assim como a montagem de eólicos, se realizam nas condições mais difíceis e necessitam de técnicos muito especializados.

C. Uma verdadeira oportunidade : multiplicar por seis os empregos daqui até 2020

Segundo ADEME, o eólico representa na França perto de 10.000 empregos em 2009, diretos e indiretos. Se os objetivos forem atingidos, a previsão é de que o número total de empregos ligados ao eólico se elevará a mais de 17.000 em 2012.

Existe no momento ao menos dois projetos de usinas, que serão lançados daqui até 24 meses na França.

O construtor de eólicos ENERCON possui um projeto de instalação de uma usina de fabricação de postes de concreto na Picardia, próximo de Compiègne onde o construtor alemão já possui uma implantação. Este projeto começou em 2001 e terminará no final de 2010, gerando cerca de 300 empregos, que serão criados nos dois próximos anos.
EADS ASTRIUM, que lançou em 2008 uma atividade de fabricação de eólicos, em parceria com PLASTINOV, está prevendo a implantação de uma usina de fabricação em Blanquefort,, notadamente para responder a um comando do construtor Vergnet.

II. O projeto Windustry France : uma aproximação inovadora e pró-ativa

A. Os objetivos

Convencido pelo exercício do anuário dos atores industriais implantados na França, mas igualmente pela análise dos pontos fortes da industria francesa, SER-FEE e l’ADEME confiaram à Capgemini Consulting o “target” de identificar os atores industriais instalados na França, com possibilidades de se posicionar sobre um dos segmentos da cadeia de valor do eólico, dentro de um horizonte de 12 a 24 meses.

O estudo mostrou claramente o grande potencial da indústria francesa em termos do eólico. Isso levou o Ministère du Développement Durable (MEEDDEM), l’ADEME, SER-FEE e Capgemini Consulting a desenvolver uma parceria que vai além do estudo encomendado, como veremos adiante.
B. Uma governança inovadora, associando poderes públicos e industriais

O sucesso desse tipo de estudo ultrapassa aquele da organização profissional SER-FEE, porque ele responde a um verdadeiro objetivo de política industrial. Também foram associados ao Comitê de Pilotagem do estudo representantes dos profissionais, de l’ADEME, mas igualmente dos diferentes ministérios e administrações : dentro do MEEDDEM, a Direction Générale de l’Energie et du Climat e le Commissariat Général du Développement Durable eram associados, enquanto dentro do Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi, a Direction Générale à la Compétitivité, da l’Industrie e dos Serviços eram representados.
Esta governança inovadora permitiu criar uma verdadeira dinâmica, porque ela multiplicou os canais de informação : através do Ministério das Finanças, a rede DRIRE foi inserida no estudo. Em nível das coletividades locais, os CCI revezaram o questionário endereçadp por Capgemini Consulting.
No quadro das missões que lhe serão confiadas no centro do COSEI (Comité d’Orientation Stratégique des Eco Industrie), o SER se fixará na promoção de uma governança similar, associando poderes públicos e industriais. Esse modo de funcionamento é uma das chaves do sucesso, se desejamos desenvolver áreas industriais fortes e competitivas, dentro do domínio das energias renováveis.

C. A metodologia e o andamento
Os trabalhos foram realizados em colaboração com os industriais, por 13 semanas, a fim de avaliar com precisão a motivação e o potencial do setor industrial francês para se lançar nesse mercado. Tornar-se fornecedor de ranking 1 ou 2 para os construtores de eólicos constitui o resultado-chave do projeto.
A primeira fase dos trabalhos consistiu na definição, para cada um dos 11 grandes componentes de um eólico, de uma ficha métier oferecendo uma visão clara das competências,tecnologias e expertises necessárias para essa fabricação. Esta etapa foi realizada em parceria com os construtores, uma vez que estes constituem a melhor fonte em termos de cuidados e exigências.
A segunda fase consistiu a seguir na identificação e contato de mais de 400 industriais, dispondo ao menos de uma das competências requisitadas nas fichas métiers, sendo por isso julgados como potenciais participantes do projeto.
A última fase constituiu-se em um seminário de trabalho, que estabeleceu um primeiro contato entre os possíveis novos fabricantes, os construtores e as estruturas de ajuda. Concretamente, o seminário iniciou uma dinâmica coletiva, permitindo assim delinear a visão de futuro dos jogadores desse setor em nascimento.
D. A pesquisa de empresas disponíveis para diversificação
Em uma primeira seleção, 400 empresas foram identificadas como suscetíveis de interesse em uma diversificação para o mercado eólico como fornecedor.Um questionário foi endereçado a todos, permitindo determinar, através das suas competências, aqueles que poderiam ser aplicáveis em curto prazo aos eólicos.
A seleção de 400 empresas apoiou-se sobre uma base de dados de sites franceses de produção. Esta seleção inicial efetivou-se a partir da revisão dos domínios de atividades, das competências e do saber-fazer de 4.000 sites industriais da base de dados, aproximando-os das competências e o saber-fazer identificados nas 11 fichas métiers redigidas com a ajuda dos construtores
Por exemplo :
Um fabricante de latas de alimentos pode estar potencialmente interessado pela fabricação de lâminas.
Um fabricante de torres de tanques para o exército pode estar interessado na produção do sistema de direção do carro.

No início de Dezembro de 2009, cada uma das empresas recebeu um questionário, convidando qie indicasse, antes de 18 de Dezembro, sua estimativa de interesse por esta oportunidade.

III. Resultados da Enquete
A. Forte interesse de parte dos industriais franceses
B. No final, mais de 150 empresas mostraram-se favoráveis à esta oportunidade de diversificação para os eólicos.

Os grandes grupos responderam com os prazos inicialmente fixados.
Em períodos de crise, as PME-PMI são menos audaciosas à tomada de riscos e reservam menos tempo para prospecção de mercados futuros.
Isso foi percebido na aproximação inicial, atenuando-se considerávelmente após diferentes ações de comunicação:
- Contato com a Associação Nacional das Câmaras Regionais do Comercio e da Indóstria, para um trabalho conjunto.
- Mobilização de consultores para dialogar com os industriais e apresentar o andamento do projeto, assegurar-se da real compreensão do mesmo e responder questões específicas.

A taxa de retorno assim obtida 150/400, pode ser qualificada como excepcional, particularmente dentro de um intervalo de tempo curtíssimo.
Isso denota o interesse de aproximação pelos industriais.

Um exame aprofundado de cada dossier sublinha os seguintes elementos :
A cobertura das necessidades talvez possa ser completamente feita em território francês, permitindo o fornecimento dos 11 componentes.
Os fornecedores de ranking 1 estão prontos para um posicionamento de liderança, valendo-se da sua legitimidade e podem envolver em parcerias fornecedores de ranking 2.
A motivação inicialmente percebida foi confirmada pela importante taxa de participação e comprometimento no seminário de 18 de Fevereiro de 2010.

Convencida do potencial da energia eólica para a indústria francesa, Capgemini Consulting propôs um seminário A.S.E. (Accelerated Solution Environment), para instaurar uma dinâmica coletiva, associando representantes dos poderes públicos, das coletividades locais, etc..., a maior parte de nacionalidade estrangeira, e industriais franceses.
De outra parte, uma plataforma colaborativa foi criada, para permitir à esta comunidade prosseguir sua reflexão, apesar da distância geográfica,(www.windustry.fr)

Acessem o site para detalhamento do Projeto.







MACHINA SPECULATRIX , PUBLICADO POR PORFIRIO SILVA ON 22.2.07





AS TARTARUGAS ELETRÔNICAS DE GREY WALTER

Machina Speculatrix eram “tartarugas electrónicas” construídas por Grey Walter no final dos anos 1940. As duas primeiras “tartarugas electrónicas” chamavam-se Elmer (ELectroMEchanical Robot) e Elsie (Electromechanical Light-Sensitive robot with Internal and External stability) e foram construídas em 1948 e 1949.

O que Grey Walter pretendia era fazer imitação científica da vida por meios artificiais, “electrobiologia”. A foto abaixo, mostrando o senhor e a senhora Walter, o filho de ambos e a “tartaruga” Elsie, levava a seguinte legenda: Ce couple a deux enfants dont un électronique.
Esta pretensão de familiaridade com os humanos inscreve-se na pretensão de que todos, tanto os “humanos naturais” como as “tartarugas artificias”, são animais. É por isto que Grey Walter é considerado um pioneiro da robótica inspirada na biologia.
Mas o que eram as tartarugas electrónicas? Cada Machina Speculatrix tinha a estrutura de um carrinho de três rodas, sendo que as rodas traseiras são passivas e a roda da frente é a responsável pela tracção e pela direcção. A aparência de “tartaruga” era dada por uma carapaça metálica que cobria praticamente todo o conjunto. A máquina era dotada de dois sensores (uma célula fotoeléctrica e um comutador mecânico sensível à pressão) e dois efectores (dois pequenos motores eléctricos, um responsável pela tracção e outro responsável pela direcção). O essencial do mecanismo eléctrico interno era constituído por duas válvulas amplificadoras e por dois relés. A imagem seguinte, onde a tartaruga aparece sem carapaça, dá uma ideia do interior da máquina.
Na parte anterior da “tartaruga” encontra-se uma estrutura vertical onde estão montadas algumas das peças mencionadas. No topo a célula fotoeléctrica, em baixo a roda motriz e o respectivo motor de tracção, ao meio uma lâmpada (que em funcionamento se vê através de uma abertura na carapaça) que acende sempre e apenas quando o motor de direcção está em funcionamento. A célula fotoeléctrica está alinhada com a roda da frente e encontrava-se protegida por uma “viseira” de tal modo que só recebia luz numa direcção. Esta estrutura vertical roda sobre si mesma comandada por uma roda dentada que por sua vez é movida pelo motor de direcção instalado no “corpo” do “carrinho”.
Na parte superior do “corpo” do “carrinho”, muito próximo da carapaça quando esta esteja colocada, está montado um comutador mecânico com botões que funcionam como sensores de contacto: quando a “tartaruga” se encontra num plano inclinado ou choca com um obstáculo, a carapaça prime esses sensores.
Como máquina eléctrica, a “tartaruga” é basicamente constituída por dois circuitos. O primeiro circuito controla a alimentação de cada um dos motores pela bateria. Este circuito é controlado por dois relés electromecânicos. O segundo circuito controla precisamente o funcionamento desses relés. O elemento central deste segundo circuito são duas válvulas electrónicas funcionando como amplificadores.

As entranhas electromecânicas anteriormente descritas traduzem-se num reportório de comportamentos das "tartarugas": exploração; fototropismo positivo; fototropismo negativo; evitamento de obstáculos.

No decurso do comportamento de exploração, o motor de tracção está a meia velocidade, fazendo avançar a máquina devagar na direcção em que esteja a roda da frente. O motor de direcção está na máxima velocidade, fazendo rodar continuamente a estrutura frontal, que inclui a roda motora – há por isso uma mudança contínua de direcção – e a célula fotoeléctrica, que assim está sempre a “esquadrinhar” o ambiente. A combinação de movimento linear e rotação confere uma trajectória cicloidal à máquina. Este comportamento ocorre no escuro ou enquanto não houver luz suficiente para activar a célula fotoeléctrica.

O comportamento de fototropismo positivo tem lugar quando, na presença de uma fonte de luz moderada, a célula fotoeléctrica é activada e o motor de direcção deixa de receber corrente (pelo que não pode fazer rodar a estrutura central, mantendo-se assim inalterada a direcção e a posição do “olho”). O motor de tracção recebe corrente máxima e acelera a máquina em direcção à fonte luminosa detectada. Frequentemente, porém, no momento em quer a célula fotoeléctrica capta luminosidade a máquina não está virada exactamente para a fonte luminosa. O desvio progressivo daí resultante acaba por reduzir a intensidade da luz recebida abaixo de um determinado limiar. Provoca desse modo uma passagem ao comportamento de exploração, que resulta numa reorientação e regresso ao comportamento de fototropismo positivo (o que pode repetir-se várias vezes).

O comportamento de fototropismo negativo tem lugar quando a máquina se aproxima muito da fonte luminosa e a célula fotoeléctrica é impressionada acima de um certo limiar. Nessas circunstâncias, o motor que faz rodar a direcção passa a trabalhar a meia corrente e o motor de tracção opera à velocidade máxima, provocando uma “fuga” da fonte luminosa.

O comportamento de evitamento de obstáculos é despoletado quando a carapaça da “tartaruga” toca num obstáculo e o desequilíbrio resultante faz com que ela toque nos sensores de contacto. Isso provoca uma alteração no circuito eléctrico, fazendo com que passe a funcionar como um oscilador, abrindo e fechando os relés 1 e 2 alternada e rapidamente (fazendo alternar o funcionamento dos dois motores). Isso faz com que a máquina vire, recue e avance repetidamente, por vezes empurrando mesmo o obstáculo. Enquanto está nesta condição, a máquina não reage à luz (enquanto funciona como oscilador, o circuito eléctrico é praticamente insensível a outros sinais). Esta condição dura, de cada vez, cerca de um segundo.

Poucos anos depois de ter construído as suas primeiras “tartarugas”, Grey Walter fornece uma elaboração dos princípios da sua investigação com vista a uma “imitação” razoável de um animal simples. Nessa altura acrescenta mais alguns comportamentos aos seus “animais artificiais”. Por exemplo, o auto-reconhecimento e o reconhecimento mútuo entre dois animais artificiais, que se explica como segue.

Comportamento de auto-reconhecimento. Uma vez que são dotadas de uma lâmpada piloto (que só permanece acesa quando funciona o motor de direcção), as “tartarugas” desenvolvem um comportamento de auto-reconhecimento. Quando, com a lâmpada acesa, enfrentam um espelho, dirigem-se para a fonte luminosa que assim detectam. Uma vez que passam ao comportamento de se dirigirem directamente para a luz, o motor de direcção pára e a lâmpada apaga-se. Como a lâmpada se apaga, cessa o comportamento de tropismo positivo e volta a funcionar o motor de direcção, para recomeçar a exploração. Com o motor de direcção de novo a funcionar, a lâmpada acende-se de novo – e recomeça o ciclo. E assim sucessivamente. Walter diz que isto é um comportamento de auto-reconhecimento, de que mesmo muitos animais superiores não são capazes.

Comportamento de reconhecimento mútuo. Pelo mesmo mecanismo descrito anteriormente, duas “tartarugas” desenvolvem um comportamento “social” específico da sua “espécie”. Trata-se de um “desejo” que não pode ser consumado: cada “tartaruga” vê a lâmpada da outra e dirige-se para ela, mas quando está nesse comportamento (tropismo positivo) apaga a sua lâmpada e, assim, desorienta a outra.


Grey Walter também considera que os seus animais artificiais zelam pela sua própria sobrevivência. Sendo as tartarugas “alimentadas” por baterias, existe uma “cabana” onde está o recarregador de baterias. Essa “cabana” está sinalizada por uma luz intensa. Durante a operação normal, as “tartarugas” não se aproximam muito desse local (fototropismo negativo) – mas, quando as baterias descarregam para lá de um certo ponto, o comportamento dos circuitos eléctricos é modificado de modo que “a moderação dá lugar ao apetite”: a máquina dirige-se à luz intensa, entra na cabana, liga-se ao recarregador de baterias, os motores e os sensores são desligados e só voltam à operação normal depois de ter terminado o período de “refeição” das “tartarugas”.
Grey Walter, com os seus “animais artificiais”, opunha-se ao nascente império dos computadores electrónicos digitais como instrumento para realizar uma “Inteligência Artificial”. Pioneiro da robótica inspirada na biologia, Walter descarta, como desinteressantes para a investigação que prosseguia, os computadores. Os computadores, tal como os autómatos baseados em “mecanismos de relojoaria”, são vistos como máquinas de “comportamento predestinado” ao estilo do século XIX, cujo comportamento está limitado a uma série de movimentos planeados com antecedência. A variedade de movimentos proporcionada pela programação não dota a máquina de qualquer autonomia, de qualquer movimento espontâneo, de qualquer forma de auto-regulação. Walter, que pertencia ao círculo dos cibernéticos britânicos, critica aos cibernéticos americanos neste ponto. Escreve Walter que a programação de máquinas para fins específicos pode resultar em máquinas muito úteis, capazes de suplantar o humano em certos trabalhos – mas essas máquinas não serão de interesse para o fisiologista e nada nos ensinarão sobre o cérebro. Em seu entender, era tempo de começar a pensar em máquinas que, além de responderem “sim” ou “não” ou vomitarem séries numéricas (como os computadores), também soubessem responder “talvez” (como as suas tartarugas, sem mecanismos de cálculo, apenas dotadas de mecanismos para comportamentos corporais).

Eis, pois, de onde vem a designação deste blogue, Machina Speculatrix. Esta muito actual encruzilhada entre natural e artificial será inspiração das nossas reflexões sobre as ciências do artificial – mas também não deixará de nos interrogar acerca daquilo que ameaça tornar-nos máquinas de carne no nosso próprio mundo.

[Para uma exposição mais técnica do que foi o trabalho de Grey Walter, pode aceder-se com facilidade ao seguinte texto: Owen HOLLAND, “Exploration and high adventure: the legacy of Grey Walter”, in Philosophical Transactions of the Royal Society of London, Parte A, 361, pp. 2085-2121. Versão electrónica deste artigo no sítio http://www.journals.royalsoc.ac.uk/. ]

RUBEM ALVES







Rubem Alves é teólogo, nascido em Boa Esperança, Minas Gerais. Em 1933 mudou-se para Campinas e depois para Lavras, onde atuou como pastor em uma comunidade presbiteriana.
Realizou seu Doutorado em Princeton, EUA.
Professor da Unicamp e Psicanalista, dedica-se também à escritura de crônicas e artigos.
Escreve semanalmente para o jornal Correio Popular e eventualmente para a Folha de São Paulo.

Livros Publicados, entre outros:

A Festa de Maria
O Quarto do Mistério
Concerto Para Corpo e Alma
Cenas da Vida
A Alegria de Ensinar
Conversas Com Quem Gosta de Ensinar
Estórias de Quem Gosta de Ensinar
Navegando
Sobre o Tempo e a Eternidade
E Aí?
Cartas aos Adolescentes e aos Seus Pais
O Retorno e Terno

Livros Infantis:

A Menina e o Pássaro Encantado
A Pipa e a Flor
O Passarinho Engaiolado

Rubem Alves é um pensador antes de tudo, e suas reflexões e questionamentos sobre os temas que concernem ao homem em si mesmo, são fundamentais para quem trabalha com gente. Em qualquer nível, seja no ensino, consultoria, prestação de serviços, etc...
De maneira simples e até singela, ele aborda temas profundos e controversos, importantes para todos aqueles que, antes de mais nada, respeitam e consideram seus semelhantes.
É fundamental como base ideológica e filosófica do SER em substituição ao TER, e com isso tornando-seimprescíndível nos processos de mudança individuais e/ou grupais.

Palavras de Rubem:

"Amar é ter um pássaro pousado no dedo.
Quem tem um pássaro pousado no dedo sabe que,
a qualquer momento, ele pode voar"

" Há escolas que são gaiolas e há escolas que são asas.

Escolas que são gaiolas existem para que os pássaros desaprendam a arte do vôo. Pássaros engaiolados são pássaros sob controle. Engaiolados, o seu dono pode levá-los para onde quiser. Pássaros engaiolados sempre têm um dono. Deixaram de ser pássaros. Porque a essência dos pássaros é o vôo.

Escolas que são asas não amam pássaros engaiolados. O que elas amam são pássaros em vôo. Existem para dar aos pássaros coragem para voar. Ensinar o vôo, isso elas não podem fazer, porque o vôo já nasce dentro dos pássaros. O vôo não pode ser ensinado. Só pode ser encorajado."

"Se fosse ensinar a uma criança a beleza da música
não começaria com partituras, notas e pautas.
Ouviríamos juntos as melodias mais gostosas e lhe contaria
sobre os instrumentos que fazem a música.
Aí, encantada com a beleza da música, ela mesma me pediria
que lhe ensinasse o mistério daquelas bolinhas pretas escritas sobre cinco linhas.
Porque as bolinhas pretas e as cinco linhas são apenas ferramentas
para a produção da beleza musical.A experiência da beleza tem de vir antes".

"A alma é uma coleção de belos quadros adornecidos, os seus rostos envolvidos pela sombra. Sua beleza é triste e nostálgica porque, sendo moradores da alma, sonhos, eles não existem do lado de fora. Vez por outra, entretanto, defrontamo-nos com um rosto (ou será apenas uma voz, ou uma maneira de olhar, ou um jeito da mão...) que, sem razões, faz a bela cena acordar. E somos possuídos pela certeza de que este rosto que os olhos contemplam é o mesmo que, no quadro, está escondido pela sombra. O corpo estremece. Está apaixonado.
Acontece, entretanto, que não esxiste coisa alguma que seja do tamanho do nosso amor. A nossa fome de beleza é grande demais.(...)Cedo ou tarde descobrirá que o rosto não é aquele. E a bela cena retornará à sua condição de sonho impossível da alma. E só restará a ela alimentar-se da nostalgia que rosto algum poderá satisfazer."

" Não haverá borboletas se a vida não passar por longas e silenciosas metamorfoses."

“É mais fácil amar o retrato. Eu já disse que o que se ama é a ‘cena’. ‘Cena’ é um quadro belo e comovente que existe na alma antes de qualquer experiência amorosa. A busca amorosa é a busca da pessoa que, se achada, irá completar a cena. Antes de te conhecer eu já te amava.... E então, inesperadamente, nos encontramos com rosto que já conhecíamos antes de o conhecer. E somos então possuídos pela certeza absoluta de haver encontrado o que procurávamos.A cena está completa. Estamos apaixonados”

quinta-feira, abril 29, 2010

GESTÃO DAS DIFERENÇAS NAS EQUIPES


GESTÃO DAS DIFERENÇAS NAS EQUIPES

A China é uma civilização milenar, uma das mais antigas do nosso mundo conhecido.
Nela vamos buscar os primeiros fundamentos de base para uma competência essencial, necessária aos gestores de todos os níveis na coordenação de equipes:a gestão das diferenças existentes nessas equipes, de maneira que as mesmas resultem em alta performance e não somente em conflitos improdutivos.
No entanto, com esse objetivo não vamos olhar os conceitos chineses de liderança ou suas práticas gerenciais, de nenhuma forma modernos e condizentes com o tema abordado neste artigo, porém examinar alguns preceitos da filosofia oriental chamada taoísmo.
Todos em algum momento ouvimos as palavras YIN-YANG, uma representação da dualidade dentro do TAO, base da filosofia e metafísica da cultura chinesa. Segundo este principio, duas forças complementares compõem tudo o que existe, surgindo do equilíbrio dinâmico entre elas qualquer movimento e mutação. Essas forças são identificadas como:

YANG- O princípio ativo, diurno, luminoso, quente, masculino.
YIN: O princípio passivo, noturno, escuro, frio, feminino.

Também sendo identificado como o Tigre e o Dragão, representando os opostos( as diferenças).. Essas características acima atribuídas a cada uma das dualidades não são definições, nem representam juízo de valor, ao contrário, são analogias que exemplificam a expressão de cada uma deles no mundo dos fenômenos.
De outro lado, os princípios em si mesmos estão implícitos em toda e qualquer manifestação situacional, sendo absolutamente complementares. Quando há desequilíbrio e portanto, “doença”, a causa é uma desarmonia entre ambos, havendo preponderância de um sobre o outro.
"Não teríamos dia se não houvesse noite; não teríamos frio se não houvesse calor. Portanto, podemos concluir que Yin e Yang estão ao mesmo tempo em oposição e em interdependência”. Qualquer ser vivo, fenômeno, objeto, etc., ocorre da inter-relação constante de Yin e Yang. A diversificação da unidade é constituída pela manifestação desses dois aspectos antagônicos de energia, que formam um infinito de combinações e constituem todo o universo.

Poderíamos estar nos perguntando neste momento: Muito bem, mas qual a relação do Tao´com o tema Gestão das Diferenças nas Equipes?

A resposta é uma relação direta no que concerne à importância da formação heterogênea,com equipes apresentando habilidades e/ou competências complementares e diferentes, para não gerar um desequilíbrio no sistema, o que nesse caso pode significar baixos níveis de desempenho e criatividade.
Se todos tiverem o mesmo perfil, por exemplo, o que irá acontecer quando a Equipe vivenciar situações que necessitem um perfil diferente? E tais situações tornam-se cada vez mais freqüentes nas organizações modernas, em períodos onde as crises apenas vão mudando quanto às causas aparentes.
No final, a ausência de heterogeneidade pode levar à “morte” do sistema, ou seja, perda completa da energia para solução de problemas ou novas idéias. A equipe fica coesa, mas coesa na sua completa paralização.

Isso somente em nível coletivo, Individualmente podemos citar a necessidade de Inclusão pessoal, muito bem estudada e descrita por Wilhelm Schutz, quando destaca que todo membro de um grupo ou equipe tem necessidade de perceber-se e sentir-se aceito, integrado e valorizado totalmente por àqueles aos quais se junta.
Tentará assim verificar seu grau de aceitação, procurando “provas” de que não é ignorado, isolado ou rejeitado por suas eventuais diferenças, principalmente pelo Líder,manifestando essa necessidade de forma mais imperiosa nos momentos de tomada de decisão.
Um membro de Equipe sente-se definitivamente incluído no grupo ao ver-se como participante integral de cada uma das fases deste processo de tomada de decisão.

Assim, falar em Gestão das Diferenças significa em primeiro lugar, entender a importância dessas diferenças como processo de melhoria da performance grupal e fonte renovadora da energia do sistema, sendo a palavra sistema aqui entendida como Equipe.
Em segundo lugar, o Gestor necessita desenvolver sua competência na facilitação e integração dessas diferenças dentro da Equipe, uma vez que se esse papel não for desempenhado, toda a riqueza e importância da diversidade poderá perder-se nos conflitos internos gerados pela mesma diversidade.
Em terceiro, porém não menos importante, ao contrário, outra aprendizagem do Gestor é “lidar” com seus próprios preconceitos em relação a algumas diferenças, as quais sejam extremamente importantes para a Equipe.
Todos somos humanos e nunca estaremos isentos de preferências e/ou rejeições diante de determinadas características pessoais, porém no exercício de um papel de liderança estas não podem contaminar avaliações objetivas da Equipe ou mesmo gerar distanciamentos na relação com membros que apresentem tais características.
Se isso não for possível, não existe ainda maturidade para o desempenho de uma Gestão.

Concluindo, vamos fechar com algumas frases de um grande pensador, Michel Foucault, corroborando definitivamente a riqueza das diferenças, e não a tranqüilidade das semelhanças:

“ O homem é um ser paradoxal”
“ O homem é múltiplo e vive no múltiplo”.
“ Nesta nova era técnico-científica amplia-se o grau de vulnerabilidade e, não o esqueçamos, de humilhação pessoal. Fragilidade e dependência é algo que todos os indivíduos experimentam em algum momento da sua vida”.
“ Pensar o impensável é pensar o paradoxo “ (Só com diferenças podemos fazer isso).
“ Caminhar consiste em uma ex-posição, em um estar fora de posição”.

ANGELA PIERUCCINI
PSICÓLOGA
CONSULTORA EM DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
DIDATA EM DINÃMICA DOS GRUPOS PELA SOCIEDADE BRASILEIRA DE DINÂMICA DOS GRUPOS
SÓCIA- FUNDADORA DA PARCEIROS CONSULTORIA EM DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PROCESSOS DE MUDANÇA
ANALISTA E PESQUISADORA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS
pieruccini@parceiros-consulting.com


Autores Referidos No Artigo Ou Utilizados P/ Suporte Teórico

- Princípios Básicos da Filosofia Oriental Chinesa
- Wilhelm Schutz
- Kurt Lewin
- Michel Foucault
- Gérald Bernard Mailhiot