CURSOS DE ETIQUETA INTERNACIONAL NOS NEGÓCIOS

É necessário cuidar muito com tais cursos, uma vez que na maioria dos casos, como no vídeo abaixo, os aspectos trabalhados são, em realidade, preconceitos e não verdadeiras características culturais do país em questão. Nesse caso, a França.
Este "curso" virtual é completamente enganoso.

UMA NOVA DIMENSÃO DE MANAGEMENT

Uma nova habilidade de Gerenciamento torna-se cada vez mais fundamental no Management de Equipes nos dias de hoje: O Management Intercultural.
Diferentes nacionalidades, diferentes culturas, diferentes formas de trabalhar.
Estamos preparados para essa Dimensão??

A ENERGIA DO FUTURO

CAPTURAR O VENTO

AS MÁSCARAS QUE SE OLHAM, POR JOSÉ SARAMAGO

Naquele jazigo do cemitério dos Prazeres, onde durante cinquenta anos os restos de Fernando Pessoa foram esquecidos (agora os transportaram para o Mosteiro dos Jerónimos e acomodaram em arca nova, perante uma plateia fúnebre de ministros e secretários de Estado), havia, como é costume cristão, uma cruz. De mármore, ou outra pedra calcária menos nobre, colocada a prumo sobre a fachada insignificante.
O conhecido símbolo derramava sobre o defunto bênçãos para o imediato e promessas de eternidade. De quanto valham umas e outras não sou eu o competente contabilista, nem seria esta a ocasião para se apurarem transcendências tais. Digamos, no entanto, porque em algum ponto de doutrina terei de comprometer-me, que me incluo entre os cépticos.
Ora, a cruz desapareceu, já não está lá. Partiram-na ao rente do pé, deixando o jazigo subitamente nu, com aquele ar friorento e sem jeito que têm os homens quando lhes cortam o cabelo, ou as árvores quando são podadas. Não se sabe quem foram os autores do atentado sacrílego, desconhecem-se as razões do atrevimento. Mas a alma portuguesa, a mística alma, não pode deixar de sentir-se confortada ante o acto magnífico de roubar-se uma cruz de pedra só porque, durante meio século, ela velou o último sono de um poeta. Portugal, afinal de contas, não está perdido se filhos seus mantêm esta fé e praticam esta coragem. Acredito que sobre a cruz e o furto possam vir a ser lançados os alicerces de um culto novo, de que Fernando Pessoa seria, ao mesmo tempo, profeta e livro. E também não me surpreenderia se me viessem dizer que a esta mesma hora, numa qualquer cave de Lisboa, uma congregação de neófitos já vai elaborando um rito e inventando orações, ou simplesmente adaptando os velhos passes de mágica à nova esperança de redenção. Há sempre um fundo de tristeza na ironia: a esta pouco lhe faltou para atingir a lágrima. Claro que não cairei na banalidade de interrogar-me sobre se Portugal merecia este poeta, como não pergunto se mereceu Camões. Mas torna-se cada vez mais evidente o carácter redutor da relação que, preconcebidamente ou pela obscura força das circunstâncias de tempo e de lugar, se está estabelecendo entre os portugueses vivos que hoje somos e o poeta morto e trasladado, mais emblema, ele, que homem, mais símbolo difuso que discurso coerente, mais pretexto evasivo que afirmação peremptória.
É possível que Fernando Pessoa tenha nisto grande responsabilidade. Homem de máscaras que olham máscaras, é como se só máscaras o pudessem ler e porventura compreender. Mas o que, sendo assim, produziria infalivelmente uma constelação de sentidos, de significados, de leituras infinitamente abertas e nunca conclusivas, veio, pelo contrário, a esbarrar com a tentação de definir um Fernando Pessoa unificado, do qual, por mera ramificação sucessiva, tivessem nascido heterónimos em qualquer momento reversíveis ao seu ponto de partida. Trabalho vão, em meu entender. Cada um de nós é quem é, mas aquele que em nós faz é outro. Fernando Pessoa soube-o melhor que ninguém, e os heterónimos, mais do que «drama em gente», são, cada um deles, a expressão individualizante de um conteúdo plural que se tornou singular no seu fazer-se, um ser que é diferente porque diferente foi o fazer dele.
Posta a questão nestes termos, seria fascinante ler Ricardo Reis como Ricardo Reis, e não como Fernando Pessoa. E o mesmo com Álvaro de Campos. Ou Alberto Caeiro. Ou Bernardo Soares. E todos os esboçados e inacabados heterónimos como crianças ou adolescentes que não puderam crescer, mas que eram já, no que foram, outros. E finalmente duvidar que os poemas ortónimos tenham sido realmente escritos por um Fernando Pessoa, tal como ele, com esse próprio nome, duvidou da sua existência. Estaríamos, aí, em pleno campo da esquizofrenia (com ressalva do emprego não de todo adequado da expressão), mas, correndo os riscos de quem ousa um passo em terreno tão instável, poderíamos agora interrogar-nos sobre a virtual maior produtividade duma leitura radiante, aceitando à letra aquilo que teria sido a verificação final de Fernando Pessoa: eu não sou eles. E talvez que «O Ano da Morte de Ricardo Reis» seja, em mais de quatrocentas páginas de prosa, tão-somente uma leitura que caminha ao longo de um raio, uma trajectória vital e poética a que nenhum outro poema pode ser juntado, mas em que se admite como plausível uma vida outra, que é mentira e por isso verdade outra, como a máscara é um rosto outro. Talvez seja preciso escrever também sobre os anos da morte de Alberto Caeiro, de Álvaro de Campos, de Bernardo Soares, para que sejam, cada um deles, cada vez menos Fernando Pessoa, como Fernando Pessoa os quis.Há vertigem neste jogo. As máscaras olham-se sabendo-se máscaras. Usam um olhar que não lhes pertence, e esse olhar, que vê, não se vê. Colocamos no rosto uma máscara e somos outro aos olhos de quem nos olhe. Mas de súbito descobrimos, aterrados, que, por trás da máscara que afinal não poderemos ser, não sabemos quem somos.
Está portanto por saber quem é Fernando Pessoa.

NTL INSTITUTE FOR APPLIED BEHAVIORAL SCIENCE

NTL MISSION STATEMENT

" We are a community of members and staff whose purposes are to advance the field of Applied Beahavioral Science , eliminate oppression , and foster our core values by:

- Training in the theory and practice of group dynamics, organizational change, and societal change,
- Learning from these experiences,
= Sharing the results of the learning,
= Engaging in inquirt, knowledge building, and the publication of findings."

NTL developed the technology that is probably the most emulated method for understanding human interaction in the behavioral training field. This technology is the cornerstone for our program offerings and customized services.

INDIVIDUAL PROGRAMS:

- Change Management,
- Individual and Group Dynamics,
- Managing Diversity and Valuing Difference,
- Organization Development, Training and Consultation
- Personal Effectiveness and Professional Skill Building
- Customized Programs

BEDROCK PRINCIPLES

- Delivering top-quality experience, based education
- Providing training in the ethical use of power
- Valuing diversity.

NEW PROGRAMS:

Applied Consulting Skills, Alexandria, VA
The Art of Coaching Employees, Clearwater, FL
Connecting to Spirit in a World of Difference, Clearwater, FL. Bethel, ME
The Enneagram in Life and Work, Alexandria, VA
Human Interaction and Personal Leadership Development, Bethel, ME
Into the Worlds of change: A Transcultural Journey, Alexandria, VA
Advanced Team-Building, Bethel, ME

NTL Institute for Applied Behavioral Science
300 North Lee Street, Suite 300
Alexandria, Virginia, 22314
www.ntl.org

ARIANE:UMA LIÇÃO NA BUSCA DO ZERO DEFEITO

O vídeo fala por si mesmo:inesperado, assombroso, trágico.
Uma lição apenas para a empresa-fabricante?
Não, uma lição para todas organizações e seus profissionais,uma lição para a constante persistência em busca da real qualidade total.
Porque às vezes os "pequenos" problemas " tolerados" diariamente, podem ser absolutamente fatais e irreversíveis.

EXECUTIVE CASES: STEVEN JOBS EM STANFORD

PRIMEIRA E SEGUNDA PARTE

NEGOCIAÇÃO: QUAL O PESO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS?

POR L.A. COSTACURTA JUNQUEIRA
CONTRIBUIÇÃO: FERNANDA BEATRIZ CASSÃO MISSERONI

Um executivo de construção civil canadense estava feliz por estar em Paris com sua filha que estudava francês na Sorbonne. Mais feliz, ainda, estava por ter acabado de negociar um contrato multimilionário com um potentado árabe. O jantar de comemoração estava em andamento. O canadense, como anfitrião, trouxe sua filha. O árabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo de negócios terminou, do lado canadense, com "os grosseiros avanços sexuais" feitos pelo árabe em relação à sua filha... Do lado árabe, o negócio acabou com o soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.

Em Londres, um grupo de homens de negócios americanos estava tentando acertar um difícil problema com um grupo de ingleses, em uma mesa de conferência. Ambos os grupos estavam ficando exasperados com seus adversários. Os ingleses insistiam que o problema fosse "colocado na mesa". Os americanos, por sua vez, com igual ênfase se recusavam a fazê-lo. Só depois descobriram que em inglês londrino "to table" quer dizer discutir e agir sobre um problema, enquanto em inglês americano, que dizer adiar o problema...

Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos agrícolas, foi levado a uma protocolar visita a monumentos da II. Guerra Mundial, antes de iniciar as negociações. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-educado. Depois que os russos esfriaram as negociações, por acaso descobriu que os estrangeiros devem manifestar inequívocos e profundos protestos de horror e solidariedade diante dos terríveis sofrimentos inflingidos aos russos durante a II. Guerra Mundial.

Estas estórias ilustram um ponto importante a ser aprendido por todo homem de negócios no âmbito internacional: a consciência das diferenças culturais pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. O fracasso nessas estórias vem no fim.

O sucesso advém de uma consciência clara de como as outras pessoas pensam e agem no estabelecimento de relações de negócios, desde seu início.

Homens de negócios devem estar sintonizados para onde se manifestam as diferenças culturais e quais os seus efeitos no processo de negociação. Quando a negociação funciona, os dois lados ganham. Esta é a meta. Para que isso funcione no comércio internacional de hoje, o negociador bem sucedido é aquele que leva em conta os fatores culturais.

Diplomatas de carreira há muito reconhecem esses fatos. Harold Nicholseon, um grande político inglês, escreveu em seu livro "Diplomacia", em 1939, que "existem certos padrões de negociação que podem ser considerados permanentes e universais.
A par desses, entretanto, há notáveis diferenças causadas por caráter nacional, tradição e rituais".

Todo mundo acena sobriamente quando essa afirmação é citada, denotando uma compreensão dessa peça fundamental de sabedoria.

Praticamente, todos que atuam transculturalmente aceitam o acerto dessa proposta alternativa e equilibrada - há similaridades e há diferenças. Fundamentalmente, somos todos seres humanos, seja qual for nosso contexto cultural e como seres humanos temos certos padrões em comum, aplicáveis independentemente do tom que possam assumir as negociações. Por outro lado, há diferenças culturais significativas que trazemos conosco à mesa de negociação, e que afetam nossas atitudes e nossos procedimentos. Naturalmente ambos os lados desta verdade elementar devem ser considerados.

Mesmo o observador eventual "sabe", por exemplo, que à medida em que prosseguem as negociações, todos, independentemente das origens culturais, querem ser respeitados e levados a sério. Todos têm seus objetivos e querem vencer. Quase todos estão dispostos a fazer algumas concessões para alcançar acordos. As realidades transcendem às culturas. Mas o negociador inteligente também aceita as diferenças como parte do processo.

Ele "sabe" que um "alemão típico" tenderá a considerar a oferta de muitas opções como um sinal de fraqueza da outra parte. Ele "sabe" que um japonês "típico" coloca muita ênfase no status da pessoa com quem está negociando. Ele "sabe" que a amistosidade, a hospitalidade e a informalidade de um americano "típico" não têm nada a ver com sua maneira de conduzir uma negociação.

O negociador em contexto transcultural deve prestar atenção nas semelhanças, assim como nas diferenças. Decorre daí a pergunta crucial: como fazê-lo? Deve-se fazer um exaustivo estudo sócio-antropológico da cultura de seu oponente? Será que todo homem de negócios tem que fazer um curso universitário sobre os costumes de todas as nações do mundo? Não parece ser muito prático e, felizmente, não é de fato necessário que se o faça. O que é prático e necessário é uma compreensão do fenômeno e do processo da negociação. Deste modo terá um referencial, uma sistemática de trabalho que propicie uma visão das diferenças culturais à medida em que se evidenciam durante o processo da negociação. Este referencial emerge da própria definição de negociação.

Se a natureza e os passos no processo da negociação são conhecidos, há um arcabouço conceitual que denuncia as semelhanças e diferenças culturais presentes no comportamento dos negociadores, na medida em que ocorram em uma situação concreta.

Estabelecemos uma definição: "negociação é um processo através do qual duas ou mais facções que tenham interesses em comum e conflitantes expõem e discutem propostas explícitas acerca dos termos específicos para um possível acordo".

Resultam dessa definição quatro tópicos em que semelhanças e diferenças devem ser consideradas:

1. Interesses comuns.

2. Interesses conflitantes.

3. Discussão.

4. Acordo.

Os dois primeiros situam-se mais no nível das idéias. Os dois últimos estão mais no nível da ação.

Os negociadores de ambos os lados devem estar conscientes de seus próprios vieses culturais na medida em que possam surgir nesses quatro aspectos do processo. No mundo atual, simplesmente não é possível que seja apenas responsabilidade de alguém (seja quem for este alguém) manter-se sensível aos padrões culturais, de modo que apenas esse alguém possa "compreender" e se adaptar às maneiras "estranhas" dos outros. Deve haver uma reciprocidade entre as pessoas no pavor ou no encanto pela cultura do seu adversário.

A questão é mais abrangente. O negociador atual tem consciência dos aspectos culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe negociar, pode administrar essas diferenças na medida em que ocorram nos aspectos básicos da negociação.

Consideremos os dois tópicos no nível das idéias: interesses comuns e interesses conflitantes. Afinal, esta é a razão pela qual os negociadores estão à mesa. Ambos têm interesses comuns e conflitantes. A questão é se as diferenças culturais fazem tanta diferença quando interesses importantes estão em jogo.

Em geral, os interesses comuns transcendem às diferenças culturais e, até mesmo existem independentemente dessas diferenças. Os negociadores bem sucedidos identificam esses interesses em termos de senso comum. Eles se perguntam: " O que temos em comum nessa situação?" Eles sabem, no fundo de suas mentes e do processo de negociação, que esses interesses comuns são típicos: o objetivo de lucro, evitar problemas a longo prazo, fazer "boa figura" diante dos familiares, deixar as portas abertas para futuras negociações etc. Essas semelhanças são transculturais e os negociadores bem sucedidos não se esquecem delas.

Ninguém se prejudica por lembrar-se ou ser lembrado de que compartilha de alguns interesses com os outros - isso é humano. Pelo simples fato de que as partes envolvidas, por definição, não se sentem muito à vontade nas negociações transculturais, esses interesses comuns têm que ser considerados e reconhecidos. Dar-lhes a ênfase adequada e permanente é responsabilidade que tange aos parceiros em uma negociação.

Quando os interesses conflitantes são examinados, o negociador bem sucedido não só encara os pontos em conflito como continuamente se questiona sobre se sua origem é "normal" ou devido às diferenças culturais.

Devem-se esperar os conflitos normais acerca dos preços, controle de qualidade, prazos de entrega, planos de pagamento etc. A razão de sua presença é resolver esses problemas e atender aos interesses comuns.

Alguns conflitos de interesse podem surgir de diferenças culturais, o que ambos os negociadores devem ter em mente. O perigo está em localizar erradamente a origem desses conflitos.

Um fabricante ocidental de máquinas agrícolas, por exemplo, ao negociar com distribuidores indianos não deve presumir, gratuitamente, que o conflito é devido a questões de preço.

A ênfase do indiano na competição e na necessidade premente pode, muito possivelmente, derivar de uma visão do mundo, baseada em sua experiência cultural de escassez e limitação de recursos. O conflito de interesses, neste caso, pode ser mais uma questão de experiências culturais de escassez e de fartura, que uma questão de preço para cada um dos contendores.

Neste caso, como aliás na maioria dos casos de negociação, o requisito principal para o sucesso é a compreensão do ponto de vista do oponente. Devemos compreender claramente o modo de pensar e de agir de pessoas de diferentes países para que possamos distinguir as divergências verdadeiras daquelas que decorrem de entraves culturais. Em qualquer negociação, os conflitos de interesses podem ou não estar baseados em diferenças culturais.

Os outros dois pontos que decorrem da definição de negociação estão no nível de ação: discussão e acordo. Esses termos se referem às técnicas de negociação, à maximização dos interesses comuns e à minimização dos interesses conflitantes, de modo que a negociação resulte em ganho para ambos os parceiros.

Esses estágios de discussão e acordo são normalmente entendidos pelos negociadores em termos de quatro estágios em que na prática evolui uma negociação. Isso eqüivale a afirmar que, atualmente, quase todos os negociadores bem sucedidos devem entender (e entendem) que as ações de desenvolvem em quatro fases. Um entendimento compartilhado dessas fases, independentemente das origens culturais, é aquilo que os negociadores têm em comum. Esses quatro estágios são os seguintes: 1) Abertura; 2) Exploração; 3) Apresentação e 4) Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.

O que é culturalmente influenciado e, às vezes de muitos modos significativos, são as expectativas que os negociadores possam ter quanto à maneira "normal" de desenvolver o processo da negociação. A questão, que é responsabilidade de cada negociador, é verificar o que está ocorrendo em cada uma dessas quatro fases e as diferentes expectativas ligadas às diferenças culturais.

Na etapa de abertura (estabelecimento de uma relação pessoal adequada) os americanos, por exemplo, tendem a dispender muito menos tempo que os japoneses. Os japoneses têm a expectativa de que é normal dispender um tempo considerável e uma boa soma de dinheiro para estabelecer uma relação harmoniosa com aqueles com quem tencionam fazer negócios.

Alguns finlandeses tenderão a comportar-se de um modo muito formal e silencioso nessa fase e esperam que o relacionamento e a fase de exploração evoluam numa semana. Os russos são notórios por misturarem negócios (e apenas negócios) com vodka. Para os japoneses é normal perguntar muito e falar o mínimo, e esse mínimo é dito de maneira ambígua na fase de exploração. Eles tendem a firmar suas intenções à medida em que juntam as informações e ouvem as ofertas e propostas. Os alemães tendem a superestimar o entendimento técnico do parceiro, a serem mais diretos e francos nessa fase, o que, com freqüência, faz os japoneses sentirem-se mal.

Na fase de apresentação, pode parecer normal para muitos londrinos discordar abertamente na medida em que o oponente faça um esforço para moldá-los ou use técnicas agressivas - suas normas culturais estabelecem que o desacordo não atinge as relações pessoais e a persuasão agressiva é uma habilidade valorizada.

Os japoneses, que já deram ênfase à etapa anterior, procuram evitar confrontações, tendem a não requerer nem esperar persuasão e, muito provavelmente, manifestarão um considerável silêncio nessa fase.

Está claro que ninguém vai muito longe na negociação se tenta persuadir na base do estereótipo, confundindo o comportamento de vendedores de carros usados, antiquários e feirantes com uma negociação para valer.

Há, então, o estágio final - Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle. Os americanos, por exemplo, tendem a pensar que é normal fazer concessões ao longo do processo, de modo que a ação final para eles tenda a constituir-se num sumário dos itens em que foram feitas concessões em termos de interesses conflitantes. Os japoneses tendem a fazer todas as concessões ao final do processo. Pode parecer aos outros que o acordo é feito de maneira abrupta e sem muita consistência. De modo diferente, os soviéticos, com freqüência, ouvem as concessões do outro e depois procuram adiar o acordo por acharem que o tempo, inevitavelmente, trabalha a seu favor. É uma aplicação prática da teoria do materialismo dialético, segundo a qual o adversário fará ainda mais concessões se houver uma demora significativa.

Quem está "certo" nessas ilustrações é algo que pode ser discutido eternamente - nunca haverá uma conclusão. O certo é que as pessoas de diferentes culturas têm diferentes expectativas sobre o que deva ser considerado comportamento normal na prática das várias fases do processo de negociação".

Flexibilidade e receptividade de um lado tendem a provocar sempre a reciprocidade no oponente.

O negociador ágil vê contrastar essas diferenças culturais com o processo de negociação em si. Quanto mais os parceiros conhecem o processo, tanto mais podem tornar-se, mutuamente, conscientes das diferenças culturais quando elas surgirem e, então, poderão lidar adequadamente com elas. O entendimento é o nosso objetivo.

Entender o processo de negociação. Estar alerta para as sutis diferenças. Os alemães usam a expressão: "Andere lande andere sitte" (cada terra tem seu uso). Os americanos preferem: "When in Rome, do as the Romans do" (Em Roma aja à maneira dos romanos).
Em negociação, justamente, aprende-se à maneira dos romanos, observando e ouvindo.

RESISTÊNCIA À MUDANÇA: ONDE ESTÁ?

LISIANE CLOSS
MARA DAL VESCO
MARIA LUÍSA DE DIOS
PAULO RICARDO DOS SANTOS

Trabalho apresentados por ocasião da conclusão do 48º
Grupo de Formação de Coordenadores de Dinâmica dos Grupos,
realizado na cidade de Porto Alegre, RS, em 19 de agosto de 1999 a 25 de maio de 2001

Coordenadores:
Ângela Boff
Doralício Siqueira Filho

SBDG
Porto Alegre
2001

Apresentação

A trajetória deste grupo em busca de suas verdades caracterizou-se por dois anos
de intensos encontros, vivenciando alegrias, tristezas, ausências e até desencontros.
Os conteúdos aqui expressos vão além do olhar de seus autores; deixam a marca de vivências afetivas e até do medo do afeto e do desafio de experimenar o papel de membro de um grupo, para depois habilitar-se a ser coordenador de outros grupos.
Em sua caminhada, um dos desafios permanentes foi interiorizar o seu eu, inclusive
quando o foco era o outro, porque o coordenador não tem o sentido de dirigir, mas sentir e facilitar.
A descoberta final foi perceber que somos apenas uma parte neste dinâmico campo
de forças, chamado grupo.

Doralício e Ângela
Coordenadores


“Uma das atrações mais populares dos parques de diversões antigos era a Sala dos Espelhos. Nesta sala, a pessoa passava por diversos espelhos que refletiam a
sua imagem, às vezes tornando-a muito magra, outras gorda e larga, afinando-lhe a cabeça, retorcendo ou alongando a silhueta., fazendo desaparecer partes do
corpo, tornando-a esbelta e elegante.
Dessa maneira bastante surrealista, entravamos e vivenciavamos cada encontro numa sala de espelhos onde nos confrontamos com imagens de nós que ainda não percebíamos.”
(Quem é você, de Malcolm Godwin).

1 INTRODUÇÃO

Ao tentarmos definir qual seria o tema para o nosso trabalho de conclusão no Curso
de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos, passávamos por uma fase de grande
descomprometimento e desmotivação no grupo. Nosso subgrupo, refletindo o grupo
como um todo, não encontrava horário na agenda para se reunir e, quando conseguia, a
tônica eram os encontros anteriores, as conversas de bastidores, os conflitos latentes, etc.
Enfim, estávamos tentando entender a dinâmica do nosso grupo e os porquês das
suas dificuldades, quando após várias alternativas descartadas, decidimos optar por
um tema que nos levasse a um aprofundamento teórico e a uma compreensão
dos processos do grupo. Foi aí que iniciamos nossa viagem pela tentativa de entendimento da trajetória do nosso Grupo de Formação.

2 A BUSCA DO FOCO

Iniciamos pensando em trabalhar com o descomprometimento como tema, já que este
nos parecia, naquele momento, um dos entraves do grupo. Conversando sobre o
assunto, levantamos a hipótese de que a falta de comprometimento/desmotivação do grupo era gerada por existirem ainda conflitos subjacentes trazidos à tona somente em
conversas na hora do intervalo, nas idas para casa ou no almoço, mas raramente resolvidos no grande grupo. Refletindo um pouco mais, identificamos que além da dificuldade na resolução de conflitos, várias outras situações pareciam comprometer a evolução do grupo, levando à perda da autenticidade nas relações interpessoais e grupais. Pesquisando sobre estes aspectos, chegamos a conclusão de que os sintomas levantados apontavam para uma resistência à mudança. Decidimos, então, analisar os movimentos ocorridos no grupo para identificar os momentos onde a resistência apareceu, suas origens e as maneiras do grupo trabalhar com ela, facilitando ou dificultando sua superação.

3 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA

“Inversamente ao que muitos pensam, a resistência não é o que nos impede de perceber o inconsciente, ao contrário, é quando existe resistência que sabemos existir o inconsciente”
(Green).

Partimos para algumas postulações teóricas para o entendimento da resistência à
Mudança, inserida no contexto do nosso grupo.

1. A proposta de um grupo de formação em coordenação de dinâmica dos grupos, qual seja, de aprender vivendo os conceitos e não apenas ouvindo ou lendo, normalmente provoca mudanças marcantes nos processos cognitivos e emocionais de seus integrantes. Essas mudanças resultam em novas formas de resolução de problemas e de novas habilidades de participação em grupo, levando para uma maior competência interpessoal.

2. Toda mudança, entretanto, gera resistência. Em geral, as pessoas sentem medo
do novo, do desconhecido, do que não lhes é familiar. A percepção vem acompanhada de um sentimento de ameaça em uma situação já organizada e segura.A ameaça
contida na percepção da mudança pode ser real ou imaginária, mas os seus efeitos são
bem reais e concretos em manifestações fisiológicas, psicológicas e sociais variadas.

3. A resistência à mudança de procedimentos e de enfoque precisa ser trabalhada desde o começo. Faz parte inevitável de qualquer processo de mudança psicossocial, devendo ser reconhecida e não tratada como algo culposo, espúrio e malévolo. Na maioria das situações, a resistência significa uma reação sadia ao desequilíbrio e à ruptura homeostática, podendo também ser um sintoma expressivo do que está acontecendo com as pessoas naquele contexto.

4. O melhor instrumento técnico que um coordenador possui para enfrentar as resistências que surgem no campo grupal é o de ter uma idéia clara da função dessas resistências num determinado momento da dinâmica do grupo. Deve discriminar (ele o coordenador) entre as resistências inconscientes que de fato são obstrutivas e que visam impedir a livre evolução do grupo, daquelas outras resistências que são bem vindas, porquanto estão dando uma clara amostragem de como o self de cada um e de todos aprendeu a se defender na vida contra o risco de ser humilhado, abandonado, não entendido, etc.

5. Ainda em relação às resistências, mais duas observações são necessárias e ambas
dizem respeito à pessoa do coordenador, qualquer que seja a natureza do grupo que ele
esteja conduzindo. A primeira é a possibilidade de que a resistência do grupo esteja
representando uma natural, e até sadia reação, contra as possíveis inadequações do
coordenador na sua forma de conceber e conduzir o grupo. A segunda, igualmente
importante, diz respeito à possível formação de um inconsciente “conluio existencial” entre o coordenador e os demais, contra o desenvolvimento de certos aspectos da tarefa
na qual estão trabalhando.

6. Fazendo uma retrospectiva da trajetória do nosso grupo, percebemos como indicadores de resistência à mudança alguns fatos que estiveram presentes durante a maior parte do tempo, e que serão relacionados a seguir:

q faltas, atrasos, saídas antes do encerramento dos encontros, dificuldade de reunir-se fora dos dias de trabalho para confraternizações ou para os trabalho dos subgrupos;
q reclamações diversas (administrativas, econômicas, etc.);
q ataques à coordenação, queixas de falta de atenção, dependência, ressentimentos;
q não-realização dos relatórios e não-envio à coordenação, conforme contratado;
q manutenção do papel de observador do grupo, silêncios prolongados, recusa em
participar das vivências;
q desqualificação do grupo e dos coordenadores, acusações de superficialidade;
q eleição de bodes expiatórios;
q criação de “panelinhas”, alianças, pactos subjacentes dentro e fora do grupo;
q manutenção de segredos;
q reações psicossomáticas (sono, enxaquecas, mal-estar, etc.);
q falta de aprofundamento teórico, apresentações pobres nos seminários;
q ameaças de abandono do grupo por vários membros;
q dificuldade em dar “nome aos bois”quando havia problemas.

4 AS ORIGENS DA RESISTÊNCIA

“Em qualquer grupo constituído se forma um campo grupal dinâmico, o qual se comporta como uma estrutura que vai além da soma de seus componentes,
da mesma forma com uma melodia resulta não da soma das notas musicais, mas sim da combinação e do arranjo entre elas” (Zimerman et al., 1997).

Procurando identificar as origens das contínuas manifestações de resistência do
grupo, observamos algumas de suas dinâmicas e levantamos algumas hipóteses que serão analisadas logo adiante:

q receio de ameaçar a própria imagem no grupo, a competência e o conceito profissional;
q medo da dor do crescimento;
q movimentos de transferência e contratransferência;
q resolução de conflitos de maneira inadequada;
q idealização do grupo;
q formas inadequadas de dar e receber feedback.

Em função de um conjunto de variáveis internas e externas, um participante poderá
sentir e considerar a situação de vivência como uma ameaça à sua pessoa, sua
competência, sua imagem no grupo, seu conceito profissional. Esta percepção poderá leva-lo a reações defensivas, a um fechamento, não se envolvendo verdadeiramente na atividade, participando de forma superficial, rígida ou recolhendo-se a uma postura de simples observação.
Em nosso grupo, dois participantes reagiram desta maneira, um por sentir-se com
grandes dificuldades cognitivas (o primeiro a abandonar o grupo) e um segundo, rígido em sua postura de distanciamento e em não se expor de nenhuma maneira. Em conseqüência este último, após muito desgaste e perda de energia, terminou sendo afastado pelo próprio grupo.
Esse tipo de abandono causa um mal estar e uma sensação de fracasso, tanto no indivíduo que não permaneceu como também no coordenador e na totalidade do grupo; além disso, este último ficará sobrecarregado, ao mesmo tempo com sentimentos de culpa e um estado de indignação por sentir-se desrespeitado e violentado, não unicamente pelo intruso que teve acesso à intimidade dos participantes e fugiu, mas também contra a aparente negligência do coordenador, “conivente” com tal comportamento.

MEDO DO CRESCIMENTO

Todo o indivíduo em geral, segundo Bion, “enfrenta duas alternativas diante da dor ocasionada pelas múltiplas formas de frustrações: ou ele foge da dor com alguma forma evitativa e evasiva, ou ele experimenta sensações dolorosas, tira um aprendizado
com a experiência e isso o capacita a fazer modificações e transformações dos fatos frustradores”.

Em diversos momentos de maior intimidade do grupo, onde houve um clima de
confiança e afeto para abertura de fatos e situações difíceis de alguns membros, o grupo enfrentou momentos de muita emoção e dor. Após estes momentos, ou ainda muitas vezes no encontro seguinte, o grupo retraia-se, assustado e com receio de ver suas dificuldades e sentir uma dor que já pré-existia, mas que para ser transformada, precisava ser assumida. Alguns membros faltavam, outros chegavam atrasados, outros se calavam, fugiam de assuntos dolorosos para se proteger, enfim, expressavam sua resistência. Entretanto, pudemos perceber também em muitos momentos no relato de integrantes do grupo, a satisfação e a gratificação provenientes da coragem de se expor, de olhar de frente para as suas dificuldades e de enfrentar a dor (apesar do medo), resultando em um crescimento através do aprendizado extraído da compreensão dessa experiência.

MOVIMENTOS DE TRANSFERÊNCIA E CONTRATRANSFERÊNCIA

Transferência

“A maneira como os sentimentos derivados de um relacionamento anterior podem ser transferidos para um novo relacionamento. Este termo é particularmente
empregado em psicanálise, em que o analista deliberadamente mantém uma personalidade neutra e descolorida de modo a tornar fácil para o paciente o
processo de transferência, como no caso em que o paciente responde ao terapeuta como se este fosse seu pai. A transferência é similar à projeção e foi inicialmente considerada por Freud como um aborrecimento, mas hoje ela é claramente uma fonte essencial de informação sobre as relações primitivas do paciente. A interpretação da transferência é conclamada como a principal ou única fonte de mudança terapêutica” (Stratton e Hayes, 1997).

O fenômeno transferencial é indissociado do resistencial, ou seja, no fundo a
transferência é o veículo das resistências e essas é que devem ser analisadas.
Alguns membros tiveram dificuldade de assumir e entender os seus sentimentos em relação ao grupo e a cada membro em particular, desta maneira projetando fora de si as dificuldades que eram suas e resistindo assim ao processo de mudança pessoal.
Em diversos momentos do grupo percebemos movimentos transferenciais, tais como:

q responsabilizar a coordenação pelo não crescimento do grupo;
q ressentimento (de alguns membros do grupo) por achar que não tinham o
tratamento que mereciam pela coordenação;
q experiências psicológicas passadas foram revividas e aplicadas a situações atuais
com membros do grupo.

Nosso grupo esperava as coisas prontas e processadas. A aparente falta de objetividade, ou falta de “receita de bolo”, levava o grupo a desmotivação, pois ele não entendia que a busca pelo conhecimento era parte do processo de aprendizagem. Várias pessoas não compreendiam o que estava acontecendo no grupo, culpavam os coordenadores e esperavam que eles trouxessem a solução para todos os problemas do grupo. Ao invés de buscar um entendimento na bibliografia proposta, o grupo resistia ainda mais, não lendo e apresentando seminários de pouca profundidade, dificultando ainda mais a compreensão dos processos grupais.

Contratransferência

“Na terapia psicanalítica, mas presumivelmente ocorrendo em muitos outros contextos, os sentimentos produzidos no terapeuta pelo paciente. Considerada como uma valiosa pista para ajudar a compreender o que está acontecendo ao paciente, bem como o efeito
que ele tem sobre as pessoas em suas relações externas. Se o terapeuta nota sentimentos de irritação ou um desejo de proteger o paciente, isto pode ser empregado
para ajudar o mesmo no entendimento do que está acontecendo na sessão e clarear os efeitos que ele tem sobre outras pessoas. A contratranferência poderá também ajudar o terapeuta a identificar a natureza da transferência do paciente” (Stratton e Hayes, 1997).

Para ser feito um aproveitamento útil dos sentimentos contra-trasferenciais no coordenador do grupo é necessário que ele tenha condições de distinguir entre os sentimentos que provém dos participantes, daqueles que pertencem unicamente a ele mesmo. Quando isso não ocorre o entendimento tende a ser parcial sendo feito somente em relação aos sentimentos do coordenador.

RESOLUÇÃO ADEQUADA DOS CONFLITOS

Os conflitos no grupo têm inúmeras funções positivas. Eles previnem a estagnação
decorrente do equilíbrio constante da concordância, estimulam o interesse e a
curiosidade pelo desafio da oposição, descobrem os problemas e demandam sua
resolução. Na verdade funcionam como base para mudanças pessoais, grupais e sociais.
A trajetória do grupo pode ser entendida como uma continua sucessão de conflitos,
pois nenhum grupo está livre deles. As mudanças no grupo, seu crescimento e
desenvolvimento, resultam do modo como os conflitos são enfrentados e resolvidos. Cada resolução, quer satisfatória ou insatisfatória, caracteriza uma nova etapa na história do grupo. Por outro lado a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, gera conflitos intermináveis entre os membros do grupo.

Durante a formação muitos conflitos eram discutidos nos subgrupos, nos intervalos, na
hora do almoço, etc., sendo com isso evitados no grande grupo. Em momentos que eles
efetivamente apareciam no grupo, freqüentemente eram abrandados, o grupo
mudava de assunto, colocava “panos quentes”, receando a perda de seu equilíbrio e a rejeição por parte dos membros envolvidos no conflito.
Segundo Moscovici, “A tática da evasão abranda as emoções, sem enfrentar o conflito. Evita-se assuntos polêmicos, sai-se da situação conflitiva com expressões do tipo: “quando um não quer dois não brigam”, fugindo da situação. A longo prazo essa tática é ineficiente, pois não pode-se escapar da realidade da vida, com isso apenas
postergamos a necessidade de lidar de imediato com o conflito.”
Os conflitos, quando ficam latentes, vão aumentando sua carga emocional e acabam
eclodindo com toda a força acumulada do tempo em que ele esteve incubado. A falta de
consideração e comprometimento com o grupo de um de seus membros, por exemplo,
ficou latente, sendo tratada superficialmente durante vários encontros. Após várias
ocorrências em seqüência , o grupo não suportou mais a situação e explodiu um confronto aberto com o participante, exigindo dele uma mudança de atitude que
acabou sendo sua saída do grupo. Em alguns momentos os conflitos foram
tratados aguçando as diferenças entre os indivíduos que os estavam trazendo à tona,
acirrando-se agressões interpessoais que deixaram seqüelas nas relações entre alguns
membros do grupo.
Com isso, percebemos o quanto soluções ineficazes e improdutivas de tais conflitos
interpessoais podem bloquear o processo de mudança, gerando insatisfações e frustrações que se manifestam através de condutas resistentes.
Houve momentos, entretanto, em que o grupo solucionou o conflito satisfatoriamente,
gerando o crescimento dos membros através da compreensão e entendimento dos
sentimentos e situações vivenciadas como, por exemplo, em uma situação de amigo
secreto em que houve frustração de um dos participantes e que a situação problema foi
solucionada através do diálogo. A administração satisfatória do conflito promove a maior autenticidade no relacionamento das pessoas envolvidas, a manifestação de afeto autêntico e, aos demais membros do grupo, a vivência e entendimento de novas e eficazes formas de conduzir conflitos.

IDEALIZAÇÃO DO GRUPO

Percebemos que o grupo imaginou-se harmônico, afetivo, que as pessoas iriam se
encontrar, criar vínculos fortes, ajudar-se mutuamente, etc., desde os primeiros
encontros. Em suas regras implícitas os conflitos abertos, rejeição e tantos outros
componentes da vida real de um grupo não estariam presentes, em uma idealização
praticamente impossível de ser atingida e em uma forma inconsciente de manutenção do
status quo. Foi difícil para o grupo (composto “casualmente” por vários membros
perfeccionistas) abandonar este “padrão” e ser verdadeiro, o que implica em deixar
transparecer suas imperfeições e encarar uma realidade diferente da projetada
inicialmente, arriscando novas atitudes apesar do medo frente ao desconhecido.

FORMAS INADEQUADAS DE DAR E RECEBER FEEDBACK

Os feedbacks podem ser adequados ou não à pessoa, de acordo com a maneira, o
momento, o contexto em que ele está inserido, e desta forma, auxiliar no processo de auto- conhecimento ou reforçar uma atitude de resistência defensiva.
Segundo Moscovici, o feedback é inadequado quando:

q é avaliativo ao invés de ser descritivo;
q é generalizado;
q não é dirigido para um comportamento que o receptor possa mudar;
q é imposto;
q se tornar inoportuno, quando o comportamento em questão já não for próximo, a pessoa não estiver pronta para ouvi-lo, ou não houver clima emocional.

Os insucessos freqüentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que os
requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem
seguidos. Em nosso grupo, percebemos claramente a dificuldade de dar e receber feedback de forma adequada. O julgamento esteve presente em vários momentos, gerando feedbacks avaliativos que causavam reações defensivas. Da mesma forma, os feedbacks generalizados “rotulando” algumas pessoas por uma atitude momentânea imobilizavam as mesmas em um único papel.Quando a competição esteve presente e o feedback veio na forma de “revanchismo”, invalidou a sua eficácia pelo clima emocional inadequado. Quando o feedback aconteceu de maneira adequada, com afeto e com objetivo de ajudar a pessoa, trouxe informações que puderam gerar insights preciosos para mudanças pessoais significativas.

4 CONCLUSÃO

Analisando o caminho percorrido pelo grupo em busca do desenvolvimento pessoal e
profissional de cada um, tivemos uma rica oportunidade de rever toda nossa trajetória:nossos temores, avanços, tropeços, conquistas, dúvidas, aprendizados, perdas, alegrias,tristezas, enfim, todos os momentos significativos que fizeram a estrada que trilhamos. Percebemos que, ao encararmos nossas dificuldades, optando por
desenvolver o trabalho de conclusão aprofundando um dos pontos em que nos
sentíamos justamente mais vulneráveis e inseguros, fizemos uma escolha arriscada.
Entretanto, o firme propósito de buscarmos a compreensão da nossa trajetória e a do grupo como um todo, nos levou adiante e, ao irmos desvendando novos conhecimentos,
entendimentos e emoções, identificando dentro de nós mesmos os processos refletidos
no grupo, sentimos uma satisfação crescente e uma gratificação pessoal indescritível.

Compreendemos, por fim, que quando ouvimos o nosso coração e seguimos a nossa
intuição, encontramos uma força poderosa advinda da certeza de que a trajetória valerá a pena, trazendo coragem para enfrentar nossas dificuldades, superar nossas resistências e seguir adiante em direção a nossas metas. E... após descoberto o “Norte”, podemos continuar nos aventurando por novos caminhos, mais confiantes em nós mesmos e em nossas potencialidades.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASTILHO, Aurea. Dinâmica do trabalho de grupo. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1995.
LEVIN, Kurt. Problemas de dinâmica de grupo. São Paulo:
Cultrix, 1979.
MAILHIOT, Gerald Bernard. Dinâmica e gênese dos
grupos. 5. ed. São Paulo: Duas Cidades, 1981.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 8. ed.
Rio de Janeiro: José Olympio, 1998a.
. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio,
1998b.
STRATTON, Peter; HAYES, Nicky . Dicionário de
psicologia. São Paulo: Pioneira, 1997.
ZIMERMAN, David. Bion da teoria a prática. Porto
Alegre: Artes Médicas, 1995.
et al. Como trabalhamos com grupos. Porto Alegre:
Artes Médicas, 1997.

PERFIL EXECUTIVO DE BEST PERFORMANCE: CASES DE SUCESSO

SEMINÁRIO COMPRAS AUTOMOTIVAS: HORA DO REACERTO
29/03/2004

" Renault rebate siderúrgicas
Por Claudia Freiesleben

A relação na cadeia produtiva automotiva está, de fato, fora de sintonia. As divergências vão além do que se imagina. O diretor de compras da Renault para o Mercosul, Emmanuel Gavache, deixou uma dúvida plantada na mente de todos os que estiveram presentes ao seminário Compras Automotivas: Hora do Reacerto: depois de escutarem, do diretor comercial da Usiminas, Idalino Ferreira, que o aço no Brasil é mais barato do que na Europa, ouviram do executivo francês exatamente o oposto:
“Na Europa o insumo é mais barato. O aço galvanizado a quente aqui é 15% mais caro e o a frio custa de 8% a 10% a mais.”
É por esse motivo que a montadora francesa não descarta a possibilidade de adquirir o insumo fora do País: “Não é o que queremos. Sempre é melhor comprar aço onde produzimos veículos. No entanto pode ser uma saída”.
Alta qualidade e redução dos custos são metas constantes para a companhia, afirmou o executivo. Mas enquanto tenta digerir os aumentos nos custos de produção a Renault tem como prioridade o índice de nacionalização de seus produtos. Motivada pela disparidade do euro e do dólar frente à moeda local a companhia pretende alcançar 90% de conteúdo local em seus automóveis de passeio até 2006. Atualmente o Clio hatch tem 80% de nacionalização e o Scénic 74%.
O mesmo acontecerá com os utilitários, como o Master, que são fabricados, na média, com 68% de peças nacionais. O modelo estará com 75% de conteúdo local até 2005: “No início nossos volumes eram pequenos para compensar a produção local de alguns componentes. Mas o crescimento das vendas acelerou o processo”."

COMENTÁRIO

Neste seminário organizado pela revista VALOR, Emmanuel Gavache, hoje Diretor de Parceiros-Consulting Brasil e Capgemini Consulting França, causou muito mais do que dúvidas naquele momento,demonstrando na prática o que é um perfil executivo de "best performance" na constestação ao colega painelista Idalino ferreira.
Quais afirmações foram desmentidas?
De que o preço do aço brasileiro vendido no mercado interno, seria similar ao exportado para outros países. O contraponto foi apresentado de forma documental,com orçamentos exatamente iguais, cotados simultâneamente no país e nos EUA. Diante da difereça, impossível de ser refutada, a indústria automobilística conseguiu uma redução das alíquotas de importação dessa matéria-prima.
Houveram riscos na postura assumida pelo Diretor de Compras Nercosul da Renault?
Sem duvida, mas posteriormente os benefícios para sua empresa foram enormes.
Não existem problemas insolúveis, existe o nosso próprio limite pessoal de até onde queremos ir para encontrar as alternativas.
Isso sempre é uma escolha individual.