RESISTÊNCIA À MUDANÇA: ONDE ESTÁ?

LISIANE CLOSS
MARA DAL VESCO
MARIA LUÍSA DE DIOS
PAULO RICARDO DOS SANTOS

Trabalho apresentados por ocasião da conclusão do 48º
Grupo de Formação de Coordenadores de Dinâmica dos Grupos,
realizado na cidade de Porto Alegre, RS, em 19 de agosto de 1999 a 25 de maio de 2001

Coordenadores:
Ângela Boff
Doralício Siqueira Filho

SBDG
Porto Alegre
2001

Apresentação

A trajetória deste grupo em busca de suas verdades caracterizou-se por dois anos
de intensos encontros, vivenciando alegrias, tristezas, ausências e até desencontros.
Os conteúdos aqui expressos vão além do olhar de seus autores; deixam a marca de vivências afetivas e até do medo do afeto e do desafio de experimenar o papel de membro de um grupo, para depois habilitar-se a ser coordenador de outros grupos.
Em sua caminhada, um dos desafios permanentes foi interiorizar o seu eu, inclusive
quando o foco era o outro, porque o coordenador não tem o sentido de dirigir, mas sentir e facilitar.
A descoberta final foi perceber que somos apenas uma parte neste dinâmico campo
de forças, chamado grupo.

Doralício e Ângela
Coordenadores


“Uma das atrações mais populares dos parques de diversões antigos era a Sala dos Espelhos. Nesta sala, a pessoa passava por diversos espelhos que refletiam a
sua imagem, às vezes tornando-a muito magra, outras gorda e larga, afinando-lhe a cabeça, retorcendo ou alongando a silhueta., fazendo desaparecer partes do
corpo, tornando-a esbelta e elegante.
Dessa maneira bastante surrealista, entravamos e vivenciavamos cada encontro numa sala de espelhos onde nos confrontamos com imagens de nós que ainda não percebíamos.”
(Quem é você, de Malcolm Godwin).

1 INTRODUÇÃO

Ao tentarmos definir qual seria o tema para o nosso trabalho de conclusão no Curso
de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos, passávamos por uma fase de grande
descomprometimento e desmotivação no grupo. Nosso subgrupo, refletindo o grupo
como um todo, não encontrava horário na agenda para se reunir e, quando conseguia, a
tônica eram os encontros anteriores, as conversas de bastidores, os conflitos latentes, etc.
Enfim, estávamos tentando entender a dinâmica do nosso grupo e os porquês das
suas dificuldades, quando após várias alternativas descartadas, decidimos optar por
um tema que nos levasse a um aprofundamento teórico e a uma compreensão
dos processos do grupo. Foi aí que iniciamos nossa viagem pela tentativa de entendimento da trajetória do nosso Grupo de Formação.

2 A BUSCA DO FOCO

Iniciamos pensando em trabalhar com o descomprometimento como tema, já que este
nos parecia, naquele momento, um dos entraves do grupo. Conversando sobre o
assunto, levantamos a hipótese de que a falta de comprometimento/desmotivação do grupo era gerada por existirem ainda conflitos subjacentes trazidos à tona somente em
conversas na hora do intervalo, nas idas para casa ou no almoço, mas raramente resolvidos no grande grupo. Refletindo um pouco mais, identificamos que além da dificuldade na resolução de conflitos, várias outras situações pareciam comprometer a evolução do grupo, levando à perda da autenticidade nas relações interpessoais e grupais. Pesquisando sobre estes aspectos, chegamos a conclusão de que os sintomas levantados apontavam para uma resistência à mudança. Decidimos, então, analisar os movimentos ocorridos no grupo para identificar os momentos onde a resistência apareceu, suas origens e as maneiras do grupo trabalhar com ela, facilitando ou dificultando sua superação.

3 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA

“Inversamente ao que muitos pensam, a resistência não é o que nos impede de perceber o inconsciente, ao contrário, é quando existe resistência que sabemos existir o inconsciente”
(Green).

Partimos para algumas postulações teóricas para o entendimento da resistência à
Mudança, inserida no contexto do nosso grupo.

1. A proposta de um grupo de formação em coordenação de dinâmica dos grupos, qual seja, de aprender vivendo os conceitos e não apenas ouvindo ou lendo, normalmente provoca mudanças marcantes nos processos cognitivos e emocionais de seus integrantes. Essas mudanças resultam em novas formas de resolução de problemas e de novas habilidades de participação em grupo, levando para uma maior competência interpessoal.

2. Toda mudança, entretanto, gera resistência. Em geral, as pessoas sentem medo
do novo, do desconhecido, do que não lhes é familiar. A percepção vem acompanhada de um sentimento de ameaça em uma situação já organizada e segura.A ameaça
contida na percepção da mudança pode ser real ou imaginária, mas os seus efeitos são
bem reais e concretos em manifestações fisiológicas, psicológicas e sociais variadas.

3. A resistência à mudança de procedimentos e de enfoque precisa ser trabalhada desde o começo. Faz parte inevitável de qualquer processo de mudança psicossocial, devendo ser reconhecida e não tratada como algo culposo, espúrio e malévolo. Na maioria das situações, a resistência significa uma reação sadia ao desequilíbrio e à ruptura homeostática, podendo também ser um sintoma expressivo do que está acontecendo com as pessoas naquele contexto.

4. O melhor instrumento técnico que um coordenador possui para enfrentar as resistências que surgem no campo grupal é o de ter uma idéia clara da função dessas resistências num determinado momento da dinâmica do grupo. Deve discriminar (ele o coordenador) entre as resistências inconscientes que de fato são obstrutivas e que visam impedir a livre evolução do grupo, daquelas outras resistências que são bem vindas, porquanto estão dando uma clara amostragem de como o self de cada um e de todos aprendeu a se defender na vida contra o risco de ser humilhado, abandonado, não entendido, etc.

5. Ainda em relação às resistências, mais duas observações são necessárias e ambas
dizem respeito à pessoa do coordenador, qualquer que seja a natureza do grupo que ele
esteja conduzindo. A primeira é a possibilidade de que a resistência do grupo esteja
representando uma natural, e até sadia reação, contra as possíveis inadequações do
coordenador na sua forma de conceber e conduzir o grupo. A segunda, igualmente
importante, diz respeito à possível formação de um inconsciente “conluio existencial” entre o coordenador e os demais, contra o desenvolvimento de certos aspectos da tarefa
na qual estão trabalhando.

6. Fazendo uma retrospectiva da trajetória do nosso grupo, percebemos como indicadores de resistência à mudança alguns fatos que estiveram presentes durante a maior parte do tempo, e que serão relacionados a seguir:

q faltas, atrasos, saídas antes do encerramento dos encontros, dificuldade de reunir-se fora dos dias de trabalho para confraternizações ou para os trabalho dos subgrupos;
q reclamações diversas (administrativas, econômicas, etc.);
q ataques à coordenação, queixas de falta de atenção, dependência, ressentimentos;
q não-realização dos relatórios e não-envio à coordenação, conforme contratado;
q manutenção do papel de observador do grupo, silêncios prolongados, recusa em
participar das vivências;
q desqualificação do grupo e dos coordenadores, acusações de superficialidade;
q eleição de bodes expiatórios;
q criação de “panelinhas”, alianças, pactos subjacentes dentro e fora do grupo;
q manutenção de segredos;
q reações psicossomáticas (sono, enxaquecas, mal-estar, etc.);
q falta de aprofundamento teórico, apresentações pobres nos seminários;
q ameaças de abandono do grupo por vários membros;
q dificuldade em dar “nome aos bois”quando havia problemas.

4 AS ORIGENS DA RESISTÊNCIA

“Em qualquer grupo constituído se forma um campo grupal dinâmico, o qual se comporta como uma estrutura que vai além da soma de seus componentes,
da mesma forma com uma melodia resulta não da soma das notas musicais, mas sim da combinação e do arranjo entre elas” (Zimerman et al., 1997).

Procurando identificar as origens das contínuas manifestações de resistência do
grupo, observamos algumas de suas dinâmicas e levantamos algumas hipóteses que serão analisadas logo adiante:

q receio de ameaçar a própria imagem no grupo, a competência e o conceito profissional;
q medo da dor do crescimento;
q movimentos de transferência e contratransferência;
q resolução de conflitos de maneira inadequada;
q idealização do grupo;
q formas inadequadas de dar e receber feedback.

Em função de um conjunto de variáveis internas e externas, um participante poderá
sentir e considerar a situação de vivência como uma ameaça à sua pessoa, sua
competência, sua imagem no grupo, seu conceito profissional. Esta percepção poderá leva-lo a reações defensivas, a um fechamento, não se envolvendo verdadeiramente na atividade, participando de forma superficial, rígida ou recolhendo-se a uma postura de simples observação.
Em nosso grupo, dois participantes reagiram desta maneira, um por sentir-se com
grandes dificuldades cognitivas (o primeiro a abandonar o grupo) e um segundo, rígido em sua postura de distanciamento e em não se expor de nenhuma maneira. Em conseqüência este último, após muito desgaste e perda de energia, terminou sendo afastado pelo próprio grupo.
Esse tipo de abandono causa um mal estar e uma sensação de fracasso, tanto no indivíduo que não permaneceu como também no coordenador e na totalidade do grupo; além disso, este último ficará sobrecarregado, ao mesmo tempo com sentimentos de culpa e um estado de indignação por sentir-se desrespeitado e violentado, não unicamente pelo intruso que teve acesso à intimidade dos participantes e fugiu, mas também contra a aparente negligência do coordenador, “conivente” com tal comportamento.

MEDO DO CRESCIMENTO

Todo o indivíduo em geral, segundo Bion, “enfrenta duas alternativas diante da dor ocasionada pelas múltiplas formas de frustrações: ou ele foge da dor com alguma forma evitativa e evasiva, ou ele experimenta sensações dolorosas, tira um aprendizado
com a experiência e isso o capacita a fazer modificações e transformações dos fatos frustradores”.

Em diversos momentos de maior intimidade do grupo, onde houve um clima de
confiança e afeto para abertura de fatos e situações difíceis de alguns membros, o grupo enfrentou momentos de muita emoção e dor. Após estes momentos, ou ainda muitas vezes no encontro seguinte, o grupo retraia-se, assustado e com receio de ver suas dificuldades e sentir uma dor que já pré-existia, mas que para ser transformada, precisava ser assumida. Alguns membros faltavam, outros chegavam atrasados, outros se calavam, fugiam de assuntos dolorosos para se proteger, enfim, expressavam sua resistência. Entretanto, pudemos perceber também em muitos momentos no relato de integrantes do grupo, a satisfação e a gratificação provenientes da coragem de se expor, de olhar de frente para as suas dificuldades e de enfrentar a dor (apesar do medo), resultando em um crescimento através do aprendizado extraído da compreensão dessa experiência.

MOVIMENTOS DE TRANSFERÊNCIA E CONTRATRANSFERÊNCIA

Transferência

“A maneira como os sentimentos derivados de um relacionamento anterior podem ser transferidos para um novo relacionamento. Este termo é particularmente
empregado em psicanálise, em que o analista deliberadamente mantém uma personalidade neutra e descolorida de modo a tornar fácil para o paciente o
processo de transferência, como no caso em que o paciente responde ao terapeuta como se este fosse seu pai. A transferência é similar à projeção e foi inicialmente considerada por Freud como um aborrecimento, mas hoje ela é claramente uma fonte essencial de informação sobre as relações primitivas do paciente. A interpretação da transferência é conclamada como a principal ou única fonte de mudança terapêutica” (Stratton e Hayes, 1997).

O fenômeno transferencial é indissociado do resistencial, ou seja, no fundo a
transferência é o veículo das resistências e essas é que devem ser analisadas.
Alguns membros tiveram dificuldade de assumir e entender os seus sentimentos em relação ao grupo e a cada membro em particular, desta maneira projetando fora de si as dificuldades que eram suas e resistindo assim ao processo de mudança pessoal.
Em diversos momentos do grupo percebemos movimentos transferenciais, tais como:

q responsabilizar a coordenação pelo não crescimento do grupo;
q ressentimento (de alguns membros do grupo) por achar que não tinham o
tratamento que mereciam pela coordenação;
q experiências psicológicas passadas foram revividas e aplicadas a situações atuais
com membros do grupo.

Nosso grupo esperava as coisas prontas e processadas. A aparente falta de objetividade, ou falta de “receita de bolo”, levava o grupo a desmotivação, pois ele não entendia que a busca pelo conhecimento era parte do processo de aprendizagem. Várias pessoas não compreendiam o que estava acontecendo no grupo, culpavam os coordenadores e esperavam que eles trouxessem a solução para todos os problemas do grupo. Ao invés de buscar um entendimento na bibliografia proposta, o grupo resistia ainda mais, não lendo e apresentando seminários de pouca profundidade, dificultando ainda mais a compreensão dos processos grupais.

Contratransferência

“Na terapia psicanalítica, mas presumivelmente ocorrendo em muitos outros contextos, os sentimentos produzidos no terapeuta pelo paciente. Considerada como uma valiosa pista para ajudar a compreender o que está acontecendo ao paciente, bem como o efeito
que ele tem sobre as pessoas em suas relações externas. Se o terapeuta nota sentimentos de irritação ou um desejo de proteger o paciente, isto pode ser empregado
para ajudar o mesmo no entendimento do que está acontecendo na sessão e clarear os efeitos que ele tem sobre outras pessoas. A contratranferência poderá também ajudar o terapeuta a identificar a natureza da transferência do paciente” (Stratton e Hayes, 1997).

Para ser feito um aproveitamento útil dos sentimentos contra-trasferenciais no coordenador do grupo é necessário que ele tenha condições de distinguir entre os sentimentos que provém dos participantes, daqueles que pertencem unicamente a ele mesmo. Quando isso não ocorre o entendimento tende a ser parcial sendo feito somente em relação aos sentimentos do coordenador.

RESOLUÇÃO ADEQUADA DOS CONFLITOS

Os conflitos no grupo têm inúmeras funções positivas. Eles previnem a estagnação
decorrente do equilíbrio constante da concordância, estimulam o interesse e a
curiosidade pelo desafio da oposição, descobrem os problemas e demandam sua
resolução. Na verdade funcionam como base para mudanças pessoais, grupais e sociais.
A trajetória do grupo pode ser entendida como uma continua sucessão de conflitos,
pois nenhum grupo está livre deles. As mudanças no grupo, seu crescimento e
desenvolvimento, resultam do modo como os conflitos são enfrentados e resolvidos. Cada resolução, quer satisfatória ou insatisfatória, caracteriza uma nova etapa na história do grupo. Por outro lado a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, gera conflitos intermináveis entre os membros do grupo.

Durante a formação muitos conflitos eram discutidos nos subgrupos, nos intervalos, na
hora do almoço, etc., sendo com isso evitados no grande grupo. Em momentos que eles
efetivamente apareciam no grupo, freqüentemente eram abrandados, o grupo
mudava de assunto, colocava “panos quentes”, receando a perda de seu equilíbrio e a rejeição por parte dos membros envolvidos no conflito.
Segundo Moscovici, “A tática da evasão abranda as emoções, sem enfrentar o conflito. Evita-se assuntos polêmicos, sai-se da situação conflitiva com expressões do tipo: “quando um não quer dois não brigam”, fugindo da situação. A longo prazo essa tática é ineficiente, pois não pode-se escapar da realidade da vida, com isso apenas
postergamos a necessidade de lidar de imediato com o conflito.”
Os conflitos, quando ficam latentes, vão aumentando sua carga emocional e acabam
eclodindo com toda a força acumulada do tempo em que ele esteve incubado. A falta de
consideração e comprometimento com o grupo de um de seus membros, por exemplo,
ficou latente, sendo tratada superficialmente durante vários encontros. Após várias
ocorrências em seqüência , o grupo não suportou mais a situação e explodiu um confronto aberto com o participante, exigindo dele uma mudança de atitude que
acabou sendo sua saída do grupo. Em alguns momentos os conflitos foram
tratados aguçando as diferenças entre os indivíduos que os estavam trazendo à tona,
acirrando-se agressões interpessoais que deixaram seqüelas nas relações entre alguns
membros do grupo.
Com isso, percebemos o quanto soluções ineficazes e improdutivas de tais conflitos
interpessoais podem bloquear o processo de mudança, gerando insatisfações e frustrações que se manifestam através de condutas resistentes.
Houve momentos, entretanto, em que o grupo solucionou o conflito satisfatoriamente,
gerando o crescimento dos membros através da compreensão e entendimento dos
sentimentos e situações vivenciadas como, por exemplo, em uma situação de amigo
secreto em que houve frustração de um dos participantes e que a situação problema foi
solucionada através do diálogo. A administração satisfatória do conflito promove a maior autenticidade no relacionamento das pessoas envolvidas, a manifestação de afeto autêntico e, aos demais membros do grupo, a vivência e entendimento de novas e eficazes formas de conduzir conflitos.

IDEALIZAÇÃO DO GRUPO

Percebemos que o grupo imaginou-se harmônico, afetivo, que as pessoas iriam se
encontrar, criar vínculos fortes, ajudar-se mutuamente, etc., desde os primeiros
encontros. Em suas regras implícitas os conflitos abertos, rejeição e tantos outros
componentes da vida real de um grupo não estariam presentes, em uma idealização
praticamente impossível de ser atingida e em uma forma inconsciente de manutenção do
status quo. Foi difícil para o grupo (composto “casualmente” por vários membros
perfeccionistas) abandonar este “padrão” e ser verdadeiro, o que implica em deixar
transparecer suas imperfeições e encarar uma realidade diferente da projetada
inicialmente, arriscando novas atitudes apesar do medo frente ao desconhecido.

FORMAS INADEQUADAS DE DAR E RECEBER FEEDBACK

Os feedbacks podem ser adequados ou não à pessoa, de acordo com a maneira, o
momento, o contexto em que ele está inserido, e desta forma, auxiliar no processo de auto- conhecimento ou reforçar uma atitude de resistência defensiva.
Segundo Moscovici, o feedback é inadequado quando:

q é avaliativo ao invés de ser descritivo;
q é generalizado;
q não é dirigido para um comportamento que o receptor possa mudar;
q é imposto;
q se tornar inoportuno, quando o comportamento em questão já não for próximo, a pessoa não estiver pronta para ouvi-lo, ou não houver clima emocional.

Os insucessos freqüentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que os
requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem
seguidos. Em nosso grupo, percebemos claramente a dificuldade de dar e receber feedback de forma adequada. O julgamento esteve presente em vários momentos, gerando feedbacks avaliativos que causavam reações defensivas. Da mesma forma, os feedbacks generalizados “rotulando” algumas pessoas por uma atitude momentânea imobilizavam as mesmas em um único papel.Quando a competição esteve presente e o feedback veio na forma de “revanchismo”, invalidou a sua eficácia pelo clima emocional inadequado. Quando o feedback aconteceu de maneira adequada, com afeto e com objetivo de ajudar a pessoa, trouxe informações que puderam gerar insights preciosos para mudanças pessoais significativas.

4 CONCLUSÃO

Analisando o caminho percorrido pelo grupo em busca do desenvolvimento pessoal e
profissional de cada um, tivemos uma rica oportunidade de rever toda nossa trajetória:nossos temores, avanços, tropeços, conquistas, dúvidas, aprendizados, perdas, alegrias,tristezas, enfim, todos os momentos significativos que fizeram a estrada que trilhamos. Percebemos que, ao encararmos nossas dificuldades, optando por
desenvolver o trabalho de conclusão aprofundando um dos pontos em que nos
sentíamos justamente mais vulneráveis e inseguros, fizemos uma escolha arriscada.
Entretanto, o firme propósito de buscarmos a compreensão da nossa trajetória e a do grupo como um todo, nos levou adiante e, ao irmos desvendando novos conhecimentos,
entendimentos e emoções, identificando dentro de nós mesmos os processos refletidos
no grupo, sentimos uma satisfação crescente e uma gratificação pessoal indescritível.

Compreendemos, por fim, que quando ouvimos o nosso coração e seguimos a nossa
intuição, encontramos uma força poderosa advinda da certeza de que a trajetória valerá a pena, trazendo coragem para enfrentar nossas dificuldades, superar nossas resistências e seguir adiante em direção a nossas metas. E... após descoberto o “Norte”, podemos continuar nos aventurando por novos caminhos, mais confiantes em nós mesmos e em nossas potencialidades.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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